有了品牌著名度后，安踏开始打破运动鞋专业制造商的身份界限，2002年开始涉足运动服装领域。安踏的这一举动竟然也非常顺利，四五年之后，运动服装贡献的收进与运动鞋不相上下。据一位安踏前高管先容，2006年，安踏突破两个“千万”：运动鞋销售1000万双，运动服装销售1000万件。

　　值得一提的是，上马服装项目的同时，品牌专卖店这一零售终端概念也被导进，这是安踏发展历程中的重要一步。此前安踏只是在各大综合商场拥有专门的运动鞋销售专柜，随着服装等品种的增加，安踏作为独立的品牌专卖店成为可能。擅长营销的丁志忠以为，品牌的打造不单单依靠广告，也要依靠强大的销售渠道。

　　到2004年时，安踏全国的专卖店发展到2000余家。这一年，为了进一步扩大专卖店数目，安踏采取对经销商让利的政策。短短两年之后，安踏专卖店发展到超过4000家，安踏零售网络覆盖到全国各个 ***以上城市的主要街道。

　　为安踏打下服装业基础并引进专卖店概念的，是一个叫叶齐的职业经理人。他原是李宁公司运动服装方面的资深经理人，后被丁志忠挖走。2002年，丁志忠在北京成立了一家新东方体育用品公司，专门从事运动服装营销工作，叶齐任董事总经理，这个公司全部采用职业经理人治理团队，一年以后，由于安踏的策略调整，叶齐离别安踏，但他已经在服装领域和专卖店领域为安踏完成了有益的尝试。

　　“让专业的人做专业的事”

　　在福建晋江，前跨国公司高管最集中的地方，可能就是安踏公司总部。安踏60％的总监或副总监都来自像沃尔玛、宝洁这样的跨国公司。

　　安踏无疑也是跨国机构职员经常可以碰头的地方。丁志忠聘用智威汤逊为其做广告策划，聘用科尔尼为其做战略咨询，聘用摩根士丹利为其做上市承销服务……给予充分的授权，让专业的人做专业的事，是丁志忠现在极力主张的。

　　在与汤姆斯接触过程中，丁志忠与时任汤姆斯中国首席代表的朱正中结识。朱是美籍华人，曾任可口可乐中国区副总裁，并且是摩根士丹利专家顾问团成员，对摩根士丹利投资蒙牛、南孚等企业均提供过治理上的建议。不久后，朱被丁志忠委任为安踏战略顾问。

　　在朱的引荐下，摩根士丹利2003年曾与丁志忠接触，有意注资给安踏。但当时的丁志忠以为安踏暂时不需要钱。

　　2004年以前，丁志忠并不是一个舍得放权的人。但现在，丁已经把放权作为公司的一项制度进行建设。“放权和激励，是王良星最显著的治理特点，丁的这一思想，直接来自于王良星的影响。”

　　王良星是丁志忠从小玩到大的伙伴。在丁志忠并不广泛的交友圈里，王良星是丁最铁的知己。王创办的利郎也是休闲服装业的一只劲旅。

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