接下来的关注的重点，就是项目的目标和范围。这是项目实施中的另一大关键。目前在国内关于ERP软件的合同或协议想要清楚地界定项目的目标与范围是相当困难的。这也是企业与实施方经常产生争议的关键。实施方通常会控制目标与范围，一方面确有本钱方面的考虑，另一方面也有控制风险的原因。而企业方总想花较少的钱办较多的事，项目的目标过大、过多，范围过宽，而ERP项目本身是一个高风险项目，过多的目标、过宽的范围对双方驾驭控制项目都是极为重大的挑战。总之，这里边确一个度的把握题目。实施方为控制风险与本钱，一味求小当然不能令客户满足，但客户好大喜功，将导致项目方案十分复杂，对用户应用水平、企业治理水平也提出了更高的要求，双方在资源的投进上将更加难以控制，双方稍有闪失都将铸成大错，使ERP项目的实施走上不回路，最后造成最大的不经济。笔者曾碰到的一个企业老总，由于企业的本钱长期不准，预备上信息系统。HLK

　　众所周知，企业的本钱不准涉及到制造、采购、库存、销售各个业务环节，假如只上一个本钱模块是不可能从根本上解决这一题目的，这就要求企业必须将生产与物流都纳进到ERP系统之中，而此公却武断地以为本钱是财务做的事，对企业而言就是实现电算化软件就行了。这就造成系统的目标与系统的应用范围严重不符，在定义了一个高的应用目标后，却只给出了一个极小的应用范围。而要制定出公道的目标与范围，需要合作双方表现出高度的聪明和极大的合作诚意，作为实施方应当最大限度地往进步客户满足度，从而进步自已品牌美誉度。而作为企业方，也要在保证企业实施ERP的基本目标和关键需求得到满足的条件下，充分意识到项目的风险控制的必要性，企业方的项目负责人必须要有大局观和魄力，不要拘泥于追求细节完美，而更重要的是要确保系统关键目标的实现。究竟，一旦项目实施失败，企业所有的目标一个也不会实现。 HLK

　　项目计划的执行，是ERP项目实施过程中题目最多的地方。企业执行计划往往朝令夕改，不知所终。其中重要的原因是企业方往往低估了实施的难度，安排计划不切实际，执行过程中，又严重缺乏执行力，往往计划只具有理论上可行性，而一旦付诸实施，则终不能被严格执行。笔者曾经实施一大型企业的ERP项目，项目伊始，其农民企业家竟口出狂言，想当然地命令我们必须在一个月之内完成，笔者固然据理力争，但面对强势且一无所知的老板让人只能慨叹秀才碰到土匪兵。而实施方的销售经理为了拿到合同也往往在售前闭着眼睛答应企业很多不切实际的要求，甚至许诺要派多少多少名资深顾问来做项目，而一旦项目得手，实际上往往不能兑现承诺，然后用种种似是而非的理由加以搪塞。这些由于售前阶段双方均不切实际的原因，造成项目计划从一开始就不具备可执行性。依笔者的经验，项目计划是否可控制，主要取决于项目实施过程中，企业是否具备强大的执行力，企业项目经理假如没有言出必行的魄力，项目计划的可执行性必然很低，所以一个具有强大执行力的项目经理才是项目计划执行的有力保障。HLK

营销广告策划网(www.ideatop.net)