【案例】

　　国内一家中型的食品企业，为了“将来的绩效”，并为进步对销售职员的激励和考核力度，在现有区域全部导进了平衡计分卡（BSC）的考核模式。

　　BSC是以战略治理为导向的，但现有企业组织和营销组织不能支撑或提供完整的指标来实现考核。如何在BSC中的四个层面上来明确关键成功因素及其衡量标准，并在这些标准之间形成一种平衡结构，这中间的核心在于如何确定各因素之间的驱动关系。对国内相当多的企业而言，目前尚未形成战略治理的自觉意识和既定流程，这时即便委曲引进BSC也会由于组织战略的频繁变化导致BSC的名存实亡。

　　要超前，但不能太超前，超前一点成“勇士”，但要慎防超前太多成“义士”。

　　B因事设岗原则

　　销售组织的目标是通过对销售职员的活动进行安排来实现企业的目标，并实现整体效果大于局部效果之和。由于企业和营销需要某个岗位，不要由于现有职员达不到要求而降低标准，而是按照岗位要求进行招聘、选拔、培训，这是基本原则。

　　【案例】

　　往年的某一天，做集群通讯的一个副总谈起他口试的一个人，最后还是没有招聘他，神情颇为惋惜。他说，来者无论理论水平还是销售治理经验都很强，但关键的一条是行业差异太大，口试者对集群通讯不懂，固然有学习的意愿和潜质，但还不是和岗位需求不吻合，他说。假如放在其他岗位，显然找不到合适的，适合他的，所以忍痛作罢。显然，我觉得这位副总做的是对的，由于假如把他放在这个技术性很强的岗位，很明显，他会做不了，至少很长时间不能上手；但放在其他地方没有这个岗位。

　　C顾客导向原则

　　在设计销售组织时，治理者必须首先关注市场，考虑满足市场需求，服务消费者。以此为基础，建立起一只面向市场的销售队伍。实在这也是营销的本质，组织也只有围绕这个本质，才能体现其价值。

　　D精简、高效原则

　　精简与高效是手段和目的的关系，进步效率是组织设计的目的，而要进步组织的运行效率，又必须精简机构。具体地说，精简高效包含三层涵义：一是组织应具备较高素质的人和公道的人才结构，使人力资源得到公道而又充分地利用；二是要因职设人而不是因人设职，组织中不能有游手好闲之人；三是组织结构应有利于形成群体的协力，减少内耗。

　　E幅度公道原则

　　治理幅度是直接向一个经理汇报的下属人数。治理幅度是否公道，取决于下属职员工作的性质，以及经理职员和下属职员的工作能力。正常情况下，治理幅度应尽量小一些，一般为6～8人。但随着企业组织结构的变革，出现了组织结构扁平化的趋势，即要求治理层次少而治理幅度大。

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