1994年，“正泰”投资400万元，购置了当时最先进的设备，建立了一个产品检测试验站，其规模列全国第三、全国乡镇企业之首。同年，南存辉组建了“温州正泰团体”，又在一年后经国家工商行政治理局核准，正式定名为“正泰团体公司”。

　　正泰团体以奔跑的速度向前发展，如今，辖6大专业公司、50余家持股企业、800多家专业协作厂，并在全国各地设有2000多家销售公司和特约经销处。此外还在国外设立了5家分公司和30多家销售总代理，产品畅销世界70多个国家和地区。主要生产经营高低压电器、输变电设备、仪器仪表、建筑电器、汽车电器等100多个系列、5000多个品种、20000多种规格的产品。团体综合实力已连续5年名列全国民营企业500强前十位。“正泰”商标被国家工商局认定为“中国驰名商标”，三大产品荣获“中国名牌产品”称号。2004年团体员工14500多人，厂房面积40多万平方米，总资产35亿元，产业总产值121亿元，销售收进119亿元，系中国低压电器行业最大产销企业。

　　成功在于不断创新

　　从5万元起家的民营企业到如今能够与国际企业抗衡的正泰团体，历经了20年的发展。南存辉说这20年走得是顺利的，而这种顺利正由于南存辉这位立足于民族企业放眼于世界的企业家具有战略眼光。南存辉总结，正泰团体的成功之处就在于不断创新——变家族企业为企业家族。正泰设立之初，南氏家族中人参与了股份，而成为团体公司后，正泰团体股东一下子增加到数十个，南存辉个人股权被稀释至40%左右。南存辉看到，家族企业的一个致命弱点就是无法更多更好地吸纳和利用优秀外来人才，而人才又是企业发展的第一资源。1998年，几经思考的南存辉突破阻力，毅然决定弱化南氏家族的股权尽对数，对家族控制的团体公司核心层（即低压电器主业）进行股份制改造，把家族核心利益让出来，并在团体内推行股权配送制度，将最优良的资本配送给企业最为优秀的人才。就这样，正泰的股东由原来的10个增加到现在的100多个，南存辉的股份下降至20%多。数十位百万富翁诞生了。家族色彩逐步在淡化，企业却在不断壮大，由家族企业变成真正的企业家族。对此，南存辉坦陈：“分享不是慷慨，对创业者来说，分享是一种明智。”

　　组织体系不断创新。正泰团体的组织结构总是在不断进行创新。南存辉解释：“最早是U型的工厂制结构，后来是交叉的矩阵式结构，再后来是双U型，现在是立体交叉的***公司构架。”早在中外合资经营的时候，正泰团体就初步建立起董事会领导下的总经理负责制的组织结构。到了团体化经营的阶段，形成了核心层、紧密层、半紧密层和协议层等4个群体架构组成的双U型结构。但随着运作过程中出现的题目，南存辉把团体公司划分为3个层面，分别赋予不同职能，上层为母公司，是投资中心，对子公司主要治理的事情有重大投资决策、投资收益和重大人事任免；按产品大类组建的六大专业子公司为中层，是利润中心；各专业的工厂为本钱中心，进而形成一个有机整体，更好地发挥团体上风。

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