刘海滨：对项目潜伏风险的分析，经验是很重要的一个方面。不仅是CIO的经验，项目核心成员的经验也很重要。CIO应该与项目核心成员进行讨论，开展头脑风暴，找出项目中的潜伏风险。同时，也可以聘请一些比较高级的项目治理职员或专家对项目提出一些建议和想法。x9u

　　还有一个方法，就是通过知识治理的手段，在公司内部或者外部的知识库中，寻找曾经发生过的类似项目，看看他们曾经发生过哪些题目和风险。高爱琴：初期制订项目计划时，我们会以各种方式评估项目风险并制定对策，却经常忘记要时时往更新执行后的项目实际状态，忽略了新风险出现的警示或未能尽全力降低已发现的威胁，导致项目执行逐步陷进窘境，这是一种常见的风险治理缺陷，CIO不可不留意。x9u

　　另外，有经验的CIO会由一些不平常的信息或内外部环境变化判定出可能出现的风险，对此风险进行辨识与评估，与项目经理共同安排应对的策略，在负面威胁尚未实现之前先降低其可能发生的几率，或减少对项目施行的冲击。x9u

　　假如潜伏的风险变成了项目群实施中真正的威胁，最直接的后果就是造成项目预算或者进度与计划的出进，假如这种情况真的发生了，又该如何处理?x9u

　　高爱琴：无论是预算或时间的出进，都要了解背后真正造成出进的原因，才能有效克服这些困难。项目群之间彼此相关，预算或时间的出进未必是项目本身造成的，也可能是受到其他项目的影响，项目经理应先找到导致偏离的根本原因，迅速寻求CIO的协助。预算与时间都是CIO把握的项目核心，越早发现实际与规划的出进对异常的矫正越有效力。若是忽略了偏差分析的重要性可能会形成巨大的预算或时间出进，使项目陷进恶性循环，只得借助更多资源的投进进行弥补。时间的延迟最常用的克服方法是赶工，由CIO调动其他项目的设备或成员来齐力追赶进度，或是寻求外部厂商的资源来协助解决，固然本钱增加了但风险较低。另一种常见方法是并行法，拉近项目间的时间差来调整资源分配遇上进 管度，这个方法增加的用度较少，但资源理风险会增高，使用时要有所斟酌。预算的超支是IT项目实施中常见的题目，要正确评估项目本钱，需要丰富的经验以及需求单位(使用部分)的配合。例如ERP项目，使用者若无法克服以往的旧习惯就轻易变成需要大量的定制化开发，项目用度自然高涨。所以预算要能与实际贴切，就要先清楚哪些是影响本钱的关键点，保存公道的弹性空间，并严加管控。x9u

　　对于项目群主管来讲，除了要特别关注前面探讨的风险、进度、预算和资源等方面以外，质量也是他们必须关注的，由于质量才是决定项目成败最核心的生命线。那么IT项目群的质量该怎么往控制呢? x9u

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