首先，亲身参与。我们看到很多公司的5S实施过程，当进行了培训后，5S计划也做出来，于是经理们就以为这是员工和班组长的事情了。自己置之不理。当然他们嘴上不是这样说。但是行动却表现出了这样的事实。他们没有亲身往生产各岗位上观察，亲身帮助员工做工具架，亲身帮助组长设计标识。这些都没有亲身参与过。只是不断要求生产主任，要求班组长，当他们不能按时把标识的标准拿出来，就开始责备他们。在日本，非常的流行“现场治理”，当然，我们很多企业的领导都告诉过我们，他们也重视。但是，他们的行动，却没有丝毫的表现出来他们重视现场治理。现场治理要求我们的遵循“三现”的原则，采用持续改善的思想，不断追求现场的提升。现场治理包含了很多内容，在此我们未几述。但现场治理中，很重要的一条就是治理职员必须亲身到现场往巡视，往看，往听，往了解。然后亲身动手进行改善，或者亲身帮助他们改善。wJg

　　作业员往往对于5S能起到什么效果，对效率和品质有什么帮助，是缺乏思维逻辑的（实在我们发现大多的国内企业的经理们，也缺乏这个思维逻辑。在此，我们假定我们的经理们具备了这个思维逻辑），所以光是对他们要求，他们是很难往主动思考的，由于他们并不知道这么做了，会有什么好处，自然就不会有动力了。而治理职员的亲身参与，就可以将事情一次性做的很好，然后告诉员工，这样做的目的，当员工理解后，他们才会主动往思考。比如我们可以帮员工做一个放置刀具的格子，让员工将新的刀具放在一排，磨损后的刀具放在另一排，并标识清楚，当组长看到新的那一排快完了，而旧的那一排快满了，就可以帮助员工将刀具磨好。然后放进那些格子里，这样员工就不用花大量时间往找刀具了，你还可以做个简单的观测，看看一个员工天天花多少时间在刀具的寻找上。当做了这个改善后，这些浪费都被消灭了。员工的效率就进步了。然后你可以把改善前后的数据做一对比，让员工亲身看看。这样就可以让员工直接理解5S对他们工作效率的影响，他们也就会按照你的思路，往实施思考型的改善了。wJg

　　其次，企业在实施的初期，务必定期举行5S报告会。很多公司的领导，以为这是没必要的，大家做了就行了，干吗还非得花时间坐在会议室里听报告呢？很多时候，对于频繁的解释，我们也感到倦怠，于是有时我们直接告诉那些经理们：日本企业就这样做的。先做吧，到时自然就知道报告会的好处了！wJg

　　实在，报告不仅仅是听听而已，它的好处主要体现在四方面：第一，是对我们过往这段时间的5S工作的回顾，我们的5S实施计划是什么样呢，这个周期完成了哪些？哪些未完成？为什么？下次打算如何补充？下段周期的计划又是什么样的？第二，经验的分享。每个单位将自己做的部分，展示出来，与大家分享，可以相互学习，相互鉴戒。第三，推动作用。对于那些未能按时和进行的单位，在报告会上，当看到别的单位实施得很好时，自然会感到自责，下次也就会多一些动力了。第四，领导的支持。在这个报告会上，经常要求公司的高层领导参与，他们对做的好的给予口头上的表扬，对未能按时完成计划的单位，也给予鼓励和支持，这就是领导重视的最佳表现。wJg

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