看看世界销售量最大、如今也是中国销量最大的家具品牌宜家，固然进进中国零售市场的时间并不长，且销售的多数产品都是中国本土工厂制造的，但它在中国市场的销售量和影响力却超出中国本土的任何一个著名品牌。

　　究其原因，在于它的运行模式：宜家负责产品设计开发和销售，工厂仅负责制造，即贴牌生产；制造商所选择的主要原材料，宜家有具体的要求，并对这些主要材料供给商进行严格的考察和评审。这样，从原材料到生产制造到销售研发，构成了分工明确、环环相扣的链条。

　　这个模式的不同之处仅仅在于产品设计的变位：产品设计开发从生产厂商那里脱离出来，进进零售商的控制系统，成为贸易化运作的一环。

　　经过以上分析，我们找到了一个尽好的机会，并大致明确了我们的战略目标：链接上下游，在这一产业链的边界之外或者说是在一片红海之中创造一片属于自己的蓝海，避开直面的血腥竞争，做中国第一品牌整合运营商——通过自主知识产权的研发和设计，进而整合上游生产制造端，实现中润的授权生产；通过渠道整合对下游实现品牌加盟，进而整合下游的市场销售。

　　战略两大基本点：资源和能力

　　制定战略目标，还必须结合我们自身的资源和能力。否则，这个战略目标只能是水中花、镜中月。

　　这里的资源包括项目、人才、资金、渠道、销售等等；而能力指的则是消化资源的能力。这两者直接决定了企业终极的战略选择。

　　这里面临两个题目：1.在现有资源和能力的基础上，能否通过改善从而终极实现战略目标？2.在战略目标和现有资源之间，如何细化具体的目标？

　　考虑到中润当时的实际情况，我们完全相信自己能够达到终极的战略目标。以最重要的人才为例，中润的大部分创业者都在办公众具行业拼打多年，不但精通整个操纵流程，而且对生意模型和赢利模式以及家具市场发展趋势都了然于胸；而公司的业务队伍和公司的设计、研发队伍也具有非常强的上风，大多具有十年左右的行业经历。

　　结合我们的战略目标和实际的资源、能力，我们终极先细化了三个三年目标：

　　第一个三年，参与到办公众具行业的终端和运营，进一步了解客户的真实需求。这个阶段我们将终极实现年销售收进5000万元～8000万元；

　　第二个三年，整合上游生产链，在广东建一个5万平方的研发中心和产品检测中心，并在国内建设四个加盟商服务中心（华东的上海、华北的北京、华中的武汉、华南的深圳），并逐步开始发展下游加盟商，将实现年销售收进1～2个亿；

　　第三个三年，全面运作国内市场和出口国际市场，在国内实现授权加盟商不少于50个，出口市场主要针对东南亚和欧美，将实现年销售收进5～10个亿。

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