3、对制定营销计划的过程过于苛求或者过于草率，从而为公司的经营带来题目。

　　有的治理者对营销计划的制定过程要求苛刻，对每个阶段或者每部分的内容都追求不切实际的“完美”。我们知道，计划的本质是基于现有情况的分析和对未来进行的猜测和部署。首先，对现有情况的分析就不可能是完美的。比如说你能够100％正确的知道上一个年度中国市场补钙产品的总销售量吗？你不能，由于收集信息的范围和正确性都是有限度的；再比如，就算你对现有情况已经100％的了解，那么对未来的推断就会100%的正确吗？你也不能，由于未来可能会有很多的情况变化我们是无法预知的。所以，制定营销计划的过程不可能完美，我们必须在有限的信息基础上制定尽可能公道的战略目标和方案。冗长的过程不仅说明治理层缺乏决断力，过于官僚，而且会使相关的工作滞后。

　　也有的治理者对营销计划的过程过于草率，填写完一些表格，就算大功完成。这些表格的正确性值得推敲，思维过程在一系列表格的外衣下面显得科学可靠，实际上可能逻辑混乱，前后缺乏关联性。草率的营销计划破坏性极大，可能给公司造成严重的失误，甚至带来灾难。

　　4、由公司治理层直接指定目标，不让营销计划的执行职员参与目标制定过程。

　　到今天为止，不少公司，甚至是不少已经颇具规模的公司，公司最高治理层直接指定目标，再由营销部分根据这一目标来制定执行计划，这样的现象在中国还是比较普遍。负责任的营销主管会说，不管公司指定的目标如何难以达到或者是过于守旧，他们还是会不遗余力，能够做到什么程度就做到什么程度；不负责任的营销主管会在心理想，目标是公司制定的，那只是公司的想法，不是我们的想法我们不必太把它当回事。60年代的欧美公司也曾经有类似的现象：公司的营销计划交由公司的计划部分根据一些战略模型来制定，然后再把实现计划的责任交给营销部分和其他职能部分。这一做法一样引起执行层经理的反弹，好在后来的“中层革命”时代这些计划部分被裁减，一线经理更多的参与计划制定过程。这两种现象的相同之处是在制定营销计划的时候把负责这些计划执行的经理们的意见抛在一边。

　　很多公司，比如刚刚当选为世界最受尊敬公司的Emerson Electric，它崇尚“计划者就是执行者“的理念，营销计划的制订者除了对营销负有最重要的责任的营销部分以外，其他相关职能部分也会参与这一过程。这样的做法不仅提升了让执行部分的职员在治理和决策方面的参与满足度，而且大大进步了达成计划的积极性（这是我们自己的承诺，我们当然要达成），它还可以充分鉴戒一线经理们的经验和对市场的敏感、直觉、经验，增加计划的可靠性和可操纵性。

营销广告策划网(www.ideatop.net)