象张老板这样已经做成一定规模的经销商，加之经销的产品数目又这么多，在内部治理的题目上，老板本身的定位就不能是一个大业务员了，而应该是一个运营总监。

　　根据英昂公司专家的建议，除了几个需要自己亲身把握运作的产品外。张老板将所经销的上百类产品分成28个项目，28名骨干业务员改为项目经理，各项目经理自行从其余的几十名业务员挑选自己的组员，组建成28个项目组，相对独立的进行运作。

　　在英昂公司的帮助下，张老板根据公司的运营状况建立一整套绩效考核系统，从对内治理能力及对外运作能力两方面来对项目经理进行考核。

　　对内治理能力考核

　　对外经营能力的考核

　　这个考核主要是考核项目经理的对所负责产品的赢利状况，张老板给每个产品都做了一个虚拟进货价，并将仓库的库位，业务员的工资，送货车辆的里程，库存货的利息，应收款的利息等等本钱都逐一折算成运作本钱，要求各项目经理对各自负责的产品进行独立核算。

　　出货价 — 虚拟进货价 == 毛利，再将运作本钱计算进往。核算出纯利是多少。再根据纯利的比例给项目经理个人及整个组奖金。

　　仅仅一个季度后，张老板的公司发生了极大的变化，28个项目组你赶我超，好不热闹。项目经理开始独立操纵产品后才亲身感受到要想赚取更多利润除了进步销量外，还有一个极其重要的方面就是控制经营本钱，项目经理们一改过往的花公司钱不心疼的作风，把车辆及职员的利用率都进步到前所未有的水平，为降低压仓货带来的利息本钱，项目经理根据销量进度严格控制仓库备货数目，应收款的催收力度更是项目经理脑袋里时刻绷紧的一根弦，此前千方百计想法躲避的厂家促销安排，现在也能积极主动的配合了，由于究竟是调用厂家资源，提升自有销量嘛，运作没多久，很多项目经理就发现了公司经销产品中存在的隐形亏损产品，及时的建议张老板清除。

　　刚开始的时候，张老板的老婆还担心项目经理们熟悉了产品运作后会跳到别家经销商，实在上一个项目经理也没有跳走的，原因也不复杂，这种操纵模式一方面提升了经济收进，更重要的另一方面项目经理真正有了市场运作的感觉，真正的从治理的高度进行运营操纵。

　　这样的发展远景每位项目经理都看得到，有了当老板的感觉。这套庞大的运作系统可是英昂公司的专家专为张老板的公司设计出来的，其他经销商可没有这套东西，可不是简单抄往几个表格就能学会的。再说了，到别的经销商那里做，那里会有当老板的感觉呢？倒是有几个在公司混日子的业务员混不下往了，真正想做点事情的人却没走的。

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