利用当地人脉关系，做好“地头蛇”。新型经销商不一定拥有大量的资金，但是，他们往往能够选择一个“合适的地区”，在一个“合适的领域”内良好发展，这得益于他们很好的利用了当地的人脉关系，区域营销颇见成效。从中国国情出发，本土经销商实力都还很弱小，他们没有足够的实力在全国各地攻城掠地，纵横驰骋；现实的做法惟有实施区域化营销，在当地区域内精耕细作，做深做透，真正当好自己的“地头蛇”，然后才可能逐步图谋更长远的发展。新型经销商很好的把握住了这一点，无论他们从事哪个行业，他们总是与当地相关政府部分关系融洽，贴近当地消费者，熟知他们的喜好，并能扬长避短，捉住竞争对手的短肋，建立起较高的进进门槛，让自己这个“地头蛇”丝尽不忧“强龙”的到来。江苏某家电经销商在周边乡镇建立大型连锁卖场多家，国内家电连锁巨鳄苏宁、永乐也难以撼动其在当地的势力，新型经销商从来不惧“夹缝中求生存”。

　　组织结构与时俱进

　　新型经销商的组织结构随着市场的不断发展，有了很大的变革，但却没有同一的模式。总体而言，新型经销商的组织结构是与时俱进的。

　　传统经销商的组织结构非常简单明了，基本上就是经销商夫妇两人，加上家庭中的几个支属，规模大点的经销商还有几个雇用的帮工。经销商亲身主抓一切，财务、人事、治理是“三合一”，甚至连促销也是亲身上阵，其他的家庭成员和帮工就是搬运货物，销售产品，这在当时的市场环境下应该说是行之有效的。但是，新时期经销商的组织结构有了很大变化（固然人数不一定增加）。

　　新型经销商的组织结构大体有以下几个变化：

　　首先是分工细致，责任明确。经销商仍然亲身主抓财务、人事和治理等工作，但是，经销商已经请了专门的会计抓财务题目，经销商只是起一种审核、监视的作用；人事和治理是经销商亲身管，但是经销商有个助理主管负责制度的订立、执行，同时还负责信息的传递和上下之间的沟通；在销售中，经销商指派老员工指导新员工迅速上手，另有人负责促销，有人负责广告，有人负责礼品，有人负责联系上游厂家，有人负责展台布置，有人负责消费者咨询，有人负责售后服务，有人负责其他杂务。这种新的组织结构能更好的适应现代市场经济的发展需求。

　　其次，人尽其才，才尽其用。新型经销商实力无论大小，总会力求以少的人手来完成多的任务，因此，新型经销商更宠信“人尽其才、才尽其用”的说法，并能很好的贯彻执行下来。即如上文所说，新型经销商的组织结构中有负责各种事务的员工，但事实上，很多新型经销商并没有那么多的员工，因此，在这种时候，新型经销商往往会刻意往培养（也是要求）下面的员工一专多能，充分发挥每个员工的潜力。“复合型人才”在新型经销商的组织结构中非常普遍。

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