还要考虑系统的人性化程度。如视窗操纵，图形化的功能界面（如：图形化流程定义、权限设置、物料清单、报表查询系统等），与桌面主要应用系统的集成（如Office套件、outlook/exchange等邮件系统的集成等），方便的界面和菜单设计功能，工作流的操纵界面等。

　　除此之外还需要对软件服务商进行评价。

　　首先，服务商能否正确把握和描述企业应用需求；企业的需求是将来实施项目的范围，这一范围的界定正确与否，直接关系到将来实施的成功概率，而此项工作单纯让企业完成不现实，由于企业只熟悉自己的题目但是如何与软件结合，他们很难描述清楚；相反单纯让服务商完成也不现实，服务商只熟悉自己提供所能提供的IT服务，很难在短时间内充分了解企业的业务题目，所以这项工作需要双方配合，将企业的业务题目充分描述清楚的条件下，让服务商翻译成可以用IT技术实现的软件系统功能，这样才能正确定义将来的ERP项目的范围，否则假如在项目开始实施之后再逐步完善项目的范围，就会导致双方都不愿意增加投进，终极导致项目中途而废。

　　这正是我国很多ERP项目实施失败的主要原因之一。希看服务商和企业双方都要引起高度重视，务必在项目正式开始之前正确描述和把握企业的需求，界定项目的范围。并且务必要将项目的范围明确写到双方的服务合同中。

　　其次，服务商能否结合软件功能和组织软件实施；软件服务商的基本职能是要结合所提供的软件的功能，组织企业的项目小组的全体成员完成软件在企业中的实施工作。此过程是漫长的而且双方的配合程度如何决定着项目实施的进度和能否成功。有经验的软件服务商都会总结出自己的一套实施方***，在有效的实施方***的指导下，双方对项目会有正确的分工，双方在各自的时间内完成各自的工作，并提交工作报告，双方不断的签署确认项目的进度文件，确保项目能够按照既定的规划成功实施。

　　再次，软件提供商是否组织企业实施职员进行培训。实在在具体的实施过程中很多情况是由服务商提供高层和中层培训的，有的基层培训也由软件服务商提供，这点国外的软件较多，国内的软件大多是由软件公司自行提供培训。

　　是否负责系统正常运行后的运行审查。实施一个ERP项目结束后，服务商还有义务负责系统的验收和性能的评估，我个人以为现在很多ERP项目之所以失败，是由于在一开始我们就没有确定项目实施的验收目标，只是在企业的某些领导的心目中有一个期看值，而真正的实施结果可能远远不能达到他的想象，所以就判定为失败了，所以在项目实施结束后一定要进行项目验收，对照起初双方制定的目标，假如基本达到了预期目标，就标志项目成功了，否则，要找出差距，和失败的原因，以便于改进工作。

营销广告策划网(www.ideatop.net)