但是当时在“分业经营治理”的监管主调下，平安根本不敢直接将“综合金融服务团体”的设想摆上台面明说，“假如提得这样明确，和主调唱反腔，你根本都不能够存在，更别说达到你的目的。（孙建一语）”于是平安向监管部分报出的方案是团体控股模式，即由一个团体公司（或控股公司）全资拥有（或控股）产、寿子公司和投资子公司，由团体控股公司对业务、财务、投资、人事、计划和风险内控等重大决策进行同一治理的分业模式。

　　即使在金融整顿风声最紧的时候，马明哲仍然非常果断，除了产寿险两项主营，想要的金融牌照也决不撒手：经过两年的前期工作，平安1996年完成对工行珠江三角洲金融信托的收购并更名为平安信托；平安从1991年8月以证券业务部名义开始经营证券，1996年在信托公司名下正式成立平安证券。

　　马明哲对付监管部分的策略就是“拖”。据孙建一说：“假如监管部分不按照我们的想法来批的话，我们就一直拖。”“拖”的本钱很高，马明哲“不可为，也要为之”的顽强把自己送进内外交困的两难境地。他求见监管部分的领导，碰到提出“只谈五分钟”都遭拒的尴尬。监管部分明确规定，在平循分业没有完成之前，不审批平安新的分支机构。看着其他竞争者那几年不断发展新的分支机构，而平安却死守那几个山头不能动，公司治理团队和中层干部有人开始动摇。有人选择离开，也有人劝他放弃金融控股，走分业经营的路子。甚至有领导班子成员替他抱冤屈，心气难平：“你成天在外面磕头作揖，为了等一个（监管部分）领导说上几句，几个小时站在街上等人家，等到半夜，值不值？”当着经营班子的面，马明哲的回答和表态是：“为了公司长远的发展，我情愿给人家下跪！”

　　在每年年初平安团体的全系统工作会议上，马明哲基本上都会作三四个小时的讲话。每一年他都明确告诫公司上下，平安要做“百年老店”，一定要朝金融控股这条路走下往。“我们别无选择”、“我们没有第二条路走。”

　　必须要指出的是，经过前10年的谋划、行动，平安的股东结构已被马明哲调理得相当多元化，持股分散。除了高盛、摩根两大外资股东，招商局团体、中远团体、深圳市财政局以及内部员工合股基金等分别持有大小不一的股权，从2004年的招股书中可看出，即使上市后，属于员工持股的股份还占有总股本的11%以上。股权结构已保证平安成为一家“内部人控制”色彩浓厚的公司。这是平安在政策压力下还能“一意孤行”的一个重要原因。

　　第二个10年战略

　　2000年加进平安、现任团体COO的张子欣是麦肯锡顾问出身的职业背景众所周知，他与马明哲的结识于麦肯锡1996年底开始为平安做的投资治理项目。这个项目做得差未几的时候，马明哲问张子欣：“你对未来平安整体怎么发展有什么想法？未来市场有什么机会？”这个询问启动了麦肯锡为平安做的第二个项目，这就是对平安有着深远影响的10年规划。

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