招商销售也对产品的生命期失去了可控性。

　　因为代理商更看重的是利润，市场经济杠杆调节作用下，终端对价格相对敏感、加之现代通讯给信息带来的高度透明，很多企业主动或被动性打破游戏规则，形成价格和市场的混乱。给企业形象、产品形象、生命周期带来副面、甚至致命的影响。

　　例如，很多企业都能理解遵循2/8市场理论含义，后期很可能将所代理的品种作为吸引客户或增补的品种或进行异地调拨，释放出全部的利润，让给终端，这给以后市场的开发带来压力---------假设某产品现在的销售价格是10元，企业供应货价格为2元，代理商业利润为1元，市场运作费用将为7元，利于市场操作，如果代理商业销售价格为3元，供货价格不变，他的利润仍然是1元，如果我们再进行新市场的开发，费用将为0。在其下属区域招商价格上及促销方面也没有任何优势。只能形成给既定市场送货的尴尬局面。

　　另外的弊端是不利于管理：

　　代理商买断产品和销售区域后，无法执行公司的整体策划，无法管理销售价格、蹿货等实际问题，很多企业采取断货、设置隔离区的无奈办法，更无法在假如第一个代理商业失败后的重复招商，制约了产品销售、市场开发进度。

　　2、3招商销售的管理：

　　管理的理论基础：根据管理学大师德鲁克理论观点，企业若期望其分销渠道能有效迅速服务于目标市场，应该对其分销渠道进行有效的管理，使其为企业的经营目标服务。

　　通过各种招商方式找到代理商后，仅仅是销售通路的建设、销售的开始，只有实现产品的消化才完成销售，因此必须加强管理，才能使销售网络不断扩大，真正达到以点带面的目的。针对招商成功后的可预见性市场弊端、及常见的渠道冲突问题，对不同时期提出如下的管理建议：

　　2、3、 1进行市场招商的拓展和保护：

　　根据实际工作的经验，我们在某个地区招商结果仅仅是某个区域的点，并不能一次性发掘出全部的客户，而为了进行市场必要的保护，改变一个市场多个代理商的局面，应该在招商的供货价格上实行相对的统一，最好实行总代理制度。尽量减少代理商的交叉和重叠。

　　然后协助总代理进行该地区的分级招商，监督和协同代理商业进行终端配货，继续开发盲点市场。如果总代理不能配合，应该及时协商、继续发展同级别的同级代理，但应该预留管理费用，以为最终实行真正的总代理而准备必要的管理费用。

　　2、3、2加强价格体制的控管：

　　在销售过程中，应该严格控制最低销售价格，最好不要进行底价格、即直接按照招商价格供货，而是采取返利的方式，需要代理商提供详细的货物流向清单，按照清单返还利润，所有清单由公司相关部门核实。这样，既可以控制销售价格，也能控制冲货、蹿货的处理主动权。

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