如今在企业中，外行领导内行已成为一种普遍的现象。IBM前任董事长郭士纳的成功更是被大多数外行管理者们所称道。其实，外行并非一无所长，外行经理人的专长就是具有管理和领导能力。对他们来说，管理是实践、科学、艺术和手法的总和，功夫总是在诗外。　　
　　某一次，与几个同事出差的途中，大家一路上就领导与管理的问题进行了有集中的讨论。最后，大家都感觉到，现实的领导与管理中，最难的问题就是外行领导如何领导内行下属的问题，尤其是企业发展到一定时候。这也是大家目前面临的最棘手的问题。

　　在激烈的讨论中，上司给我们大家讲了这样的一个小故事：原国家某机要部部长，典型的外行出身，但他却要领导众多的技术、知识和技能都远远在他之上的一帮又一帮的技术专家、知识泰斗和技能尖子。结果呢，在他这个外行领导的领导下，整个部的工作开展得却是井井有条。

　　那么他又是如何做到的呢？

　　原来某部部长的核心领导和管理思路就是专家辩论基础上的民主提案。通过让众多的专家和下属就某一个问题进行激烈的讨论甚至辩论，在此基础上根据辩论和讨论的结果从而决定到底如何领导专家们开展工作和确定各种方案，从而实现外行有效领导和管理内行。

　　原来如此！

　　外行竟然可以这样领导内行！

　　随着在实践中对领导和管理的认知和体验的不断加深，我们发现：通过专家辩论式的民主提案来实现外行管理内行在一定程度上和一定范围内确实是行之有效的。但是，它如果没有具备一定的前提，在领导的过程中，也没有采用合理、针对而有效的策略，那么，外行领导内行则就会则就会越来越发困难，也越来越会遭遇更多的挑战。

　　找到前提

　　随着企业的不断地发展和规模的不断壮大，外行领导内行的情况必然发生，也必将在一定阶段内持续存在。这一方面是由于目前企业整体的发展水平决定的，另一方面是由于人才的供需状况决定的。

　　因此，不管是作为外行的领导来说，还是作为内行的下属来讲，面对这种状况，端正心态、摆正位置、把正尺度却是很重要的。但更重要的就是要找到外行领导内行的前提，尤其是对于外行的领导来说。不然，没有了前提，外行领导内行就是无源之水无本之木。

　　作为外行的领导来说，要想真正领导好和管理好内行的下属，一定要具备四个基本的前提。只有这样，通过专家辩论式的民主提案来实现外行管理内行才有可能。

　　1、外行领导必须具有鉴别专家言谈和方案对错好坏的能力。就像刘邦，文不如萧何，武不如张良，略不如韩信，但难能可贵的是，刘邦能识别他们的能力和特长，并有效地区隔用之。这就是外行领导内行的基本前提。如果说200年前，让科学家们来辩论地球是圆的还是方的，皇帝最后的判法是如何呢？因为，其时的皇帝根本就无法判别谁对谁错。

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