四、新型厂商合作模式压力。由于终端商（连锁化、大型化），这种渠道网络布局优势、规模优势、业态优势、经营理念优势吸引了很多生产商，使终端商具备了直接对话生产商的话语权，并且面对面谈判并合作已成为现实。并且，这催生了很多新的合作模式，诸如买断经营、包销、定制、ODM、OEM等等，无论在产品资源上还是价格上都拥有了经销商可能无法企及的优势。

　　五、向客户提供综合服务压力。生产商已经认识到“整合”这个概念的深刻含义，市场需要复合型经销商，对于“复合型”则可以理解为“营销”与“服务”职能的整合。诸如联想2002年就提出了“飞天计划”，在3000家经销商中第一批选出500家进行职能转型，经销不仅是营销中心，也是服务中心。在名称方面在，在“营销”后面也加上了“服务”这个关键词。

　　六、生产商通路变革压力。生产商根据市场形势变化，不断变化着渠道阵法，但其核心为渠道扁平化，向扁平化要利润、向扁平化要效率、向扁平化要竞争优势。这使一些经销商被断了“炊”，包括国外产品的中国总经销商（代理商）在内，国外厂商正在通过设立分支机构或采取多家分销方式不断加以调整，总经销商往往成为产品进入中国市场的“跳板”。

　　识别表象把握大趋势

　　传统经销商群体面临着巨大的市场压力和考验，但着不意味着市场对所有的传统经销商都下达了“死亡判决书”。我们应该正视下面事实：一是99%的中国企业都属于中小企业，参照国家相关部门的标准便知：商贸、零售、餐饮行业年度销售额在1.5亿元以下的企业；其他工业、房地产等行业年度销售额在3亿以下或资产总额在4亿以下。这些企业在资本、人力、技术、渠道等方面能力还很有限，尤其具备完全自建营销网络能力的企业更是微乎其微；二是在家电、医药、IT等行业出现了很多大卖场，并且采取了很多策略产品由厂家直供，诸如国美、中域家电通过贴牌、买断、包销等方式，以及医药采取现款现货、大批采购等方式，但这种操作具有局部性，操作的只是个别或部分品种，而不是生产商的全部，而且生产商也不会舍弃传统渠道而把所有“鸡蛋”放进一个“篮子”；三是渠道细分势头正在呈现，这是品牌细分的体现，什么样的产品组什么样的渠道，一线、二线品牌可能走正规军的规范化渠道，三线、四线品牌可能就需要那种“土八路”式的渠道；四是生产商采取渠道战略是由其品牌、产品定位决定的，诸如奇强洗衣粉、华龙方便面在农村市场有着广泛影响力，而这部分网络人任务完成还必须依靠经销商业的力量；五是经销商生存质量恶化只是一些特殊行业，诸如家电行业、IT行业，由层层分销向直销、直接经销（即厂商——分公司——终端商）转型，但这也局限于那些实力强大的企业；六是终端零售商对经销商的遏制和压力还主要表现在自有品牌（PB）、通道费、价格等方面，这这种遏制也只是片面、局部的，最后还是要回到竞争、共荣轨道上来，这是渠道价值链的最终走向。也就是说，经销商有其生存空间，而并非必须“跳槽”、“靠岸”等归宿。

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