2. 基础没夯实xMd

　　ERP系统的成功实施往往需要企业具备一定的基础，首先是数据基础，例如物品编码、产品结构、工艺路线、期量标准、仓库货位等等，都需要按照企业经营发展的需求和信息治理的要求进行规范和同一。但很多企业对枯燥、费时的基础数据梳理工作没有思想预备，也很难落实到最适合的技术治理部分往做，由于技术治理部分通常承担了繁重的设计、出图、技术支持等工作。其次是治理基础，包括业务流程是否顺畅、规章和考核是否公道、企业各层级的执行力等等，企业的治理基础不仅是ERP蕴含的先进治理理念在企业落地的基础，还是保障ERP项目成功实施的条件。国内外有的治理专家呼吁企业在实施ERP系统之前，要对企业进行必要的业务流程重组，或者流程再造，就是要夸大一个好的治理基础对ERP系统的成功实施是非常重要的。第三是职员基础，包括企业决策层和基层治理职员对ERP系统的熟悉、接受治理变更的心理预备、必要的计算机基础技能等等。很多企业在ERP项目实施过程中，不理解ERP系统与数据、治理和配套措施的关系，不接受化时间和精力往整理规范基础数据，不认可实施顾问对业务处理流程的优化建议，甚至有的基层治理职员拒尽使用ERP系统来处理业务，等等。 xMd

　　3.方法欠妥当xMd

　　上文已经提到，有些企业的选型主要由IT技术职员主导，很关注ERP软件的实现技术、产品功能，很关注软件的先进性、完备性，而经常忽略了“要解决什么题目？要进步那些方面的效率？要实现什么样的治理目标”等最主要的选型要求。很多ERP项目的夭折和不成功，实际上是从企业选型方法的确定，就已经可以预见到的。笔者不太认同中小企业对ERP项目采用招投标的方式来选型，由于招投标的主要目的是比质比价，适用于那些比较规范、能明确界定边界、不轻易产生岐义理解、轻易用定量和定性打分方式进行比较判定的商品或项目，而企业对ERP项目的理解、对自身题目的界定、对治理目标的预期、对涉及到很IT技术的处理逻辑和方法模型、对具体要实施的内容和难度，都很难用一种确定的模式来比较，特别是实施者和现场实施顾问的企业经验、实施经历、支持团队、知识库内容、资源协调效率、个人和团队积极性等等，就更难在招标评价体系中得到体现，所以说对一个即将实施的ERP项目很难进行有意义的“比质”！既然不能比质，剩下的就只有“比价”了，比价的直接后果就是ERP软件供给商和实施者对实施资源的低价值匹配！xMd

　　4.措施不到位xMd

　　很多企业的“一把手”没有直接领导或参与ERP项目的实施，高层的推动力不够；有的“一把手”很有决心，但面对长期缺乏的执行力没有有效的方法和措施，中层的推动力缺失；没有建立一个熟悉企业业务、能协调企业资源、理解ERP实施方法的项目实施小组；面对实施初期大量、繁复的基础数据整理没有思想预备，难以落实到具体的责任部分；过分相信和依靠现有的业务处理流程和治理方法，不愿意根据ERP系统的治理逻辑进行必要的业务流程优化；将就生产、销售等主要业务部分的繁忙现状，使ERP项目的实施进程时续时断、或此续彼断；规章制度、绩效考核等治理措施不配套，业务现场的动态数据不能及时、正确、有效地采集；……等等，企业在实施过程中的配套措施不得力、不到位，也是导致ERP项目拖延、乃至失败的重要原因。xMd

营销广告策划网(www.ideatop.net)