1、 渠道商的运作模式决定了他们不会为以后3个月、1年、3年后市场的变化做出猜测与反应，由于现金流才是他们最需要的，而企业行为若没有没有对将来趋势的猜测，将成为瞎子摸象。

　　2、 渠道商通过团购、买断的形式，能够给企业带来单一产品的巨大销量，使企业成为渠道商的生产后院，同时企业也会失往各种营销策略组合——比如延长产品线、高中低端组合带来的整体市场运作策略，由于渠道商有更多的选择来组合出市场的需求，企业将失往根据自身与市场状况，制定营销策略的气力，这对企业是致命的。

　　3、 渠道商与厂家直销员，对于市场营销的理解远不及销售部分与客户的专业沟通，导致在大终端眼前，很多企业与消费者的间隔越来越远了，两者的关系在交易后即告终止，除非出现质量等题目。失往与客户的联系，失往与客户面对面的沟通，企业就失往了对客户需求的感知，失往了对市场的控制与反应能力，是致命的危险。

　　曾经有一个小品：一个文化素质比较低的人，与一个姑娘恋爱，托一个朋友代自己写情书，结果时间一长，反而玉成了人家两个的好事。

　　自建销售渠道网络——记住是6年前建立网络的企业就能克服，能够随时对市场动态保持一个清醒的头脑和快速反应能力，而且要这一点足以弥补自建网络高本钱的压力，资本的压力影响的往往是发展速度。新进市场的品牌，区域性专业渠道商做销量，生产企业做市场是比较经济、有效、快速的做法。

　　即便现在家电连锁是渠道热门，它本质上仍然是企业销售策略中的一个补充环节，2005年家电连锁的销售额应该占行业销售额的30%左右，还不达不到控制市场网络资源的地步。任何渠道商的职能都不会超过分销、物流、资金流等方面，它有再具体的统计数据也不能代替企业的市场工作，导致只有海尔等一些具有强大市场运作能力与品牌拉动力的企业，能够在与家电连锁亲密接触时，不被其毒牙伤害。

　　类似于海尔设立的各地销售中心，都是弱化销售强化治理，职能重点转变到前期市场开拓、销售工作的促导和后期对客户的跟踪服务上，通过附加的服务，进步客户价值。

　　而将各企业、品牌的售后服务资源整合到自己旗下，应该是是渠道商下一步目标，跑马圈地究竟是投进高于产出，05年家电连锁单店收进普遍下降就是例证。家电连锁应该学习一下啤酒行业、石油行业（加油站）的扩张经验，在一段快速发展之后要给自己休养生息的时间，才能保持一个良性循环的发展轨迹，否则只会给他人作嫁衣。

　　选择何种渠道策略并不是最重要的，做渠道商的后院生产车间，甚至需要把自己的商标揭下来换成渠道商的商标也不丢人，生产企业与渠道商一样都没有谁是完美无缺的。

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