这些例子和分析中，对信息化布局来讲。实在更是策略方面的考虑，进行长期的规划、设定好信息化的目标是必须的，执行得好的话，才能收到多、快、好、省的局面。熟悉不清的话，就会成为试验台，付出越多，试验效果反而越差。ig4

　　■ 人力资源整合ig4

　　信息化的确是高科技含量的技术革命，对人才的素质也有相应的要求，因此在对企业的信息化水平测评中，职员素质、信息主管的职位设置被看成是重要的指标。CIO的信息化战略布局也就离不开对人力资源结构的思考，这种观点也与企业的知识治理体系一脉相通。ig4

　　在人力资源整合上，有三个方面的工作可以做。ig4

　　* 企业内部的IT团队自然是首要的部分，CIO并不能在光杆司令的状况下把企业的信息化搞好，带出一支队伍是关键保证，要关注到这支队伍的知识结构、个性特点、工作经验、推动能力等方面，从领导资源的角度来分析这支队伍的能力。 ig4

　　* 第二个方面是企业整个员工队伍，要通过不断地沟通，对人事部分施加影响，招聘高素质的管职员，在教育不断普及进步的环境下，大专学历已经是最基本的进门条件，假如安排了一批只能完成数据录进，不能适应流程治理要求的职员队伍，企业信息化的期看可能便会落空，高效的决策体系也就不能真正建立起来。ig4

　　* 第三个方面是企业外部的咨询顾问队伍，在专业化分工越来越分明的经济格式下，企业不可能也没有必要配备所有方面的治理专才，企业所进行的组织变革、信息化方案都可以在外部资源的帮助下得以有效配置，企业则应该把目光放在为自己创造最大利润的治理点上进行人力资源的投进。ig4

　　■ 业务流程整合ig4

　　信息化的另一个约束产生于职能治理架构，职能部分之间经常性地在讨论工作的分工题目，部分间的沟通模式是，从一个部分的下级向上级报告，上级之间再沟通，下级之间才进行合作。与信息化相配合，更高效的治理模式是以流程治理为基础的，在信息化平台下，企业的采购、生产、销售、资金等资料被及时分享给相关职员，只需要按照流程所确定的线路，对需要发出的指令进行检查、审批就可以了，责任体系发生了重要的变化。ig4

　　无论是进行流程优化还是进行流程重组都是符合这样的治理观念的，因此我们可以看到信息化的实践中，要求把BPR和ERP结合起来进行。建立以流程治理为中心的企业治理体系，并不需要等待推进信息化项目的时候才进行，从治理角度先进行分析、研究，像建立ISO体系一样进行的话，对信息化的推动和触动更大。ig4

　　可以相信，进行业务流程的整合是信息化的一项战略部署，通过流程优化或重组可以为信息化展平道路，在流程治理的研究分析中，也更能发现信息流的顺畅对整个企业治理的价值，可以促使企业下决心在信息化方面投资，实现整个企业的转变。ig4

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