国内外大量研究表明，对变化的抵触是人的本性之一。变革带来的利益改变或冲突使人对变革的抵触加剧，主动接纳变化、偏好变革的人相对而言属于少数。因此涉及治理变革的项目一般都会阻力重重。

　　另外ERP项目实施一般周期不超过一年或更短，而在如此短的实施期内要进行项目治理、总体业务蓝图、流程设计、硬件搭建、软件系统设计、业务案例测试、数据预备、文档编写以及培训宣传等各项工作，这些工作相互依托、错综复杂，实在施难度可想而知。因此参与ERP项目的成员需要具备较高的知识、技能与意志品质。

　　项目团队的成分复杂

　　ERP项目的实施必然会涉及到企业治理的方方面面，譬如：销售治理、财务核算治理、采购治理、存货治理、生产治理、人事治理、本钱治理等。而这些治理又是通过企业的各个组织单元或各个部分互相协同来完成的。即，实施ERP项目尽不是企业信息技术部分可以独立完成的，它必须是由企业实施各项治理职能的相关部分与企业IT部分共同来完成的。

　　因此参与到ERP项目实施的成员是由各个相关部分的关键职员共同组成，通常该团队还会包括外部咨询机构的职员。

　　职员层次参差不齐是必须面对的现实，这必然导致项目成员难以治理与激励。由于项目小组里的成员来自不同的部分，非常习惯站在各自部分的角度提出题目以及解决方案。因此，项目组的协调工作难度巨大，经常会出现由于工作开展时总是沟通再沟通，但是意见始终不同一，使整个项目停滞、计划延迟，甚至项目瘫痪。

　　交叉治理需磨合

　　ERP项目组究竟是一个临时搭建的组织，项目实施一般不超过一年，它只为项目目标而存在，因而不可能成为一个长期的部分。因此，参与ERP项目实施的职员对项目组明显缺乏回属感。同时项目成员来自不同部分或单位，既受到项目组的治理也受到原部分领导的治理，这种状况将使回属感更为减弱。

　　另外项目治理团队是新成立的组织，项目组成员之间的协作一般需要依次经历初创期、磨合期、规范期、成熟期和解散期等阶段的磨合。这在一定程度上也增大了激励的难度。

　　那么如何才能使团队活起来呢？以下措施或许能带来一些启示。

　　好“头儿”的背后是好方法

　　由于ERP项目的复杂性，项目成员的选择是项目成功与否的条件。从上述案例可以看出，项目总监的人选本身就有些差强人意。作为ERP实施的项目总监不仅需要具备丰富的IT知识，更需要具备丰富的治理经验以及较强的沟通协调能力，还需要具备一定的权威性。

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