而一般企业里的IT部分非强势治理部分，其领导者自身的权威性就显不足。同时从材料上可以发现，项目总监陈新的信息化技术背景较强，而治理经验不足，作为总监的人选并不完全适合。其作为项目总监需要得到更具权威性的领导者的指导。

　　除总监外，项目其他成员的选择也需要慎重，除了IT技能与工作经验外，成员的意志品质、沟通协作能力、务实的态度是选择的主要方面。有经验的项目经理都知道，满足的项目成员组成的团队预示着项目已成功了一半。

　　 将目标与责任公道分解

　　任何ERP项目的开展都是分步进行的。阶段性目标与责任的分解是否公道、计划制定是否可行会直接影响项目的进程与成员的工作绩效，从而影响项目成员的工作热情。

　　假如项目成果经常无法定期完成，项目成员的工作安排苦乐不均，怎么能不使他们产生怨言。

　　本材料中，前期数据收集没有定期完成，计划与实际差距很大，主要原因就是前期的工作安排不公道，没有充分意识到数据收集的艰巨性，人力分配也不充足。

　　经验表明，公道的目标分解与计划安排能够使项目成员减少挫折感，增强工作的信心与成就感，其激励效果远大于经济上的刺激。然而公道的目标分解需要项目总监的丰富经验以及公道的计划制定技能。这方面很多项目治理的专业书籍都有论述，这里就不再讨论。

　　及时检查纠偏，公道考核

　　一般而言，计划赶不上变化的状况在任何项目上都会存在。因此定期检查，及时纠偏成为了项目治理非常重要的一环。本案例中，基础数据收集无法按时完成的情况一个月后才被发现，说明该项工作没有及时受到检查，否则计划的调整早就开始了，不会造成过大的计划执行偏差给项目成员带来的心理挫折感。

　　另外ERP项目实施的参与者，除了IT职员外，其他职员一定是自身的岗位工作与项目工作齐头并进。于是关键题目就在于，如何保证这些人对项目工作非常投进，而且保证项目工作的顺利开展。

　　这就要将其所担负的项目工作纳进到其绩效考核中，让他意识到项目工作并不是可有可无的，是与其本职工作同等重要的。从上述材料看，项目成员工作的考核并没有清楚提出，是否公道也无从得知。

　　激励别僵化

　　光有考核是不行的，否则只会对实施者产生被动甚至抱怨的感觉。假如工作量超负荷，实施者很轻易造成破罐破摔的心理。因此，还需要有激励的手段。将项目工作完成的好坏直接与个人收益挂钩是最常见的激励手段。但仅有经济激励是不够的，一些非经济激励措施如：高层领导直接关注、单独设立项目奖励基金、升职、延长带薪休假、给予培训深造的机会等运用会很好地激发团队成员的工作热情。

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