（四）组织机制转换。长虹所有的变革的组织保证，是对自身组织的变革。组织结构的国际化标正确立，团队的年轻化，机构的精简，企业流程的再造，为整个四转战略提供了组织保障。

　　三、案例实施

　　（一）、打造自己产品的核心技术。

　　企业的核心技术竞争力决定企业的生命力。一个要长远发展的企业开始获得其长远发展的技术支持。把握核心技术的长虹背投彩电，标志着中国家电业第一次在产品技术获得了自主权。这种技术的转型不仅为产业、组织、市场的转型提供了支持，更重要的是为后续的独占知识产权技术，也就是所谓的核心技术持续掌控提供了信心与机会。

　　在技术依附时代，长虹依靠自己的产业规模积累了资本，完成了中国最大电子信息技术研发队伍的建设。背投彩电的成功面市，开始了中国家电技术从依附时代向自主研发时代的跨越，也初步证实了长虹技术战略的转变成功。长虹正在推动自己“2515”计划，这个计划很重要的一个内容就是海外主体研究结构的增设，计划到2005年这种海外研发机构将增加到5个。先有技术研发，后有市场推进的研发与市场联动的双轨战略更着眼于国际市场的发展后劲，这又明显区别于现下一些家电企业没有技术根基的海外市场战略，单一的OEM。

　　（二）、实现产业转型，从单一的家电产品提供商向一个网络终端设备提供商转变。

　　技术是推动市场演变的根本动力。长虹顺应全球科技发展的趋势进行产业的战略转型。随着信息技术的发展，所有的家电产品都开始向信息家电也就是蓝色家电方向发展。在经过长期的技术积累之后，长虹已经过一个单一的家电产品提供商向一个网络终端设备提供商转变。

　　背投彩电从一个方面说更是个IT产品，它的出现的意义不仅仅是中国高端家电的技术与市场的领先，更大的意义是信息家电消费的市场教育，目前长虹在多媒体网络、软件继续、有线网络增值等业务领域已逐渐显示出强大的整体方案解决能力，其前段技术与终端配套产品都具有了明显的综合上风，产业的战略转型不仅仅是停留在理论的推演，而是开始了真正的贸易推进，背投彩电便是鲜活的例证。这种产业的转型没有横跨企业的边界，而是技术支持下的自然有机的产业分蘖，可以预见的将来，在电子信息领域的未来，长虹将是一个无处不在的长虹，以技术为内核的市场转型将无穷放大长虹的市场空间。

　　（三）、在市场战略上是“强抢市场”，强占低端，抢占高端市场并举的市场转向。就是在低端产品方面利用自己的规模上风最大限度地挤占全球市场份额。在普通彩电等产品上，长虹的规模已经是世界巨头，低端产品的规模上风已经具备。在背投彩电的高端市场上，长虹有自有知识产权，有技术的独立性，又有制造上风，一方面是制造背投彩电的技术标准，一方面在进行大规模的产业化。1998年中国的背投彩电销量为4795台，2000年则达到了20万台，连续三年增幅超过300%，背投彩电大规模进进中国家庭的时代已经到来，但在中国市场作好充分预备的只有长虹一家。

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