光元公司成立于2000年，在它所处的行业中排名第三，在上海、香港、广州、新疆有四家分公司。公司总经理张总?熥芙崃怂?在打造中层执行力时必问的三个题目：

　　题目一：为什么老板良好的愿看，会执行不下往？

　　——为员工过生日的故事

　　老总自述：

　　公司短短几年能够发展到300多人，我很感激这批努力而勤奋的员工。所以?熚揖龆ㄒ院竺恳桓鲈惫ど?日时，公司都要为员工过生日，已体现公司对员工的关心与回报。

　　我把这个任务交给了总经理办公室办理。但实际执行的结果是，我的办公室经理把一份所有分公司员工的生日列表放在我的桌子上，说：“张总，您要的东西我预备好了。”

　　这是我想要的结果吗？不是！我需要的是一个方案：不同的员工分别过什么样的生日，来公司一年的员工该是什么样的级别，来公司两年的员工该是什么样的级别。我需要为这些员工过生日的一个预算和实施计划方案。现在你给我这样一个名单，难道是让我来替你分析这些？那你们又做了什么？

　　我希看执行的员工懂得，我们的目的是要通过过生日，让每一个员工感受到公司的文化。所以我的解决办法：总经理办公室每人惩罚了50元，把名单拿回往重新做方案！

　　案例分析：

　　老板是下级的客户！我们如何对待客户，我们就应当如何对待老板！

　　像张总提议给员工过生日这一事件一样，假如我们每件事都要老板这样布置，讲清楚给员工过生日需要分员工级别，需要多少钱，需要如何布置环境，需要给这位员工些什么纪念品，那做老板的还不累死？

　　也许有人说，那是上级在布置工作时不够“SMART”（清楚定义目标），但是你想过没有：当上级在布置工作时，假如出现不清楚的地方，责任在下级。道理很简单，执行的是下级，不是上级，假如执行方不清楚，应当主动往沟通清楚，老板也是下级的客户！我们如何对待客户，我们就应当如何对待老板！

　　所以，要求目标的量化是没错的，但是，这个量化应当是下级提出一个大致的“量化结果”与上级讨论，而不是上级完全给下级一个“量化目标”，下属照做即可！

　　在这一点上，做为公司老板，张总也有可以改进的地方，他可以要求下级在执行的时候，给他一个“结果定义”的汇报，保证自己对过程结果的控制！

　　题目二：为什么老板夸大的重点，却总是在执行中走样？

　　——培训重点走样的故事

　　老总自述：

　　我对培训是很重视的，我们已经建立了员工培训体系。我要求在培训中要重点突出，其中治理制度占40％，企业文化占40％，公司业务占20％。但是在实际执行的时候，公司的培训却只偏重于业务，制度和文化的培训只占小部分。

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