A公司人力资源部李经理开始着手组织年度绩效考评工作，对员工最近一年的业绩进行总结和评价。但是一想到往年考评的结果和效果，李经理不禁忧心忡忡。往年公司上下花了一个多月的时间进行年终绩效考评工作，但是结果却并不尽如人意：高管层觉得终极考评结果没有很好地区分员产业绩的优劣，不能为激励和职业发展提供很好的支持和依据；中层治理职员（尤其是职能部分）觉得考评指标量化不够，不轻易操纵；员工觉得考评结果不能真实全面反映个人工作实绩，不够公平，直接影响了工作态度。这一切到底是怎么回事呢？今年会不会又是这样呢？

　　绩效治理与绩效考评

　　绩效治理实在是将部分和个人的努力与企业战略目标相连接的一个过程，绩效考评仅仅是其中的一部分。目前很多国内企业对于绩效治理仅仅停留在绩效考评的层面上，没有建立绩效计划、绩效回顾、绩效评估有机结合的科学绩效治理体系。

　　绩效治理的重要性体现为以下几个方面：通过绩效治理企业可以引导和监视员工行为，从而实现业绩的进步；同时通过公道公正的绩效治理可以进步员工满足度；通过绩效治理和激励体系的有机结合，更加体现公平；最后，通过绩效治理可以区分出来并留住业绩好的员工。

　　绩效治理的基本原则

　　绩效治理必须遵循以下七项基本的原则：

　　原则一：绩效系统的建立应当是基于明确清楚的企业战略。只有明确企业的战略目标和重点，同时对各种战略概念给予清楚的定义，才能够保证处于组织不同层级的职员都有同一的熟悉，确立正确的工作目标。

　　原则二：绩效治理应当自上而下完成实施。企业的目标自上而下系统分解为部分的目标和团队以及个人的目标，部分、团队和个人目标的实现有力地支撑着企业目标的实现。

　　原则三：绩效治理应当被平衡实施，兼顾企业长期利益和短期利益，兼顾结果和过程。按照平衡计分卡的思想，在企业的不同层面绩效治理都应当全面考虑财务、客户、内部营运和学习成长四个方面的指标。

　　原则四：绩效治理应当是客观和明确的。

　　在制定具体周密的绩效计划的基础上，用来衡量某岗位工作业绩表现的结构化、量化的关键业绩指标（KPI）应当具备以下特征：

　　基于对企业战略目标的分解，并随企业战略的演化而被修正；

　　能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数；

　　对业绩结果中可影响部分的衡量；

　　关键重点经营行动的反映，而不是对所有操纵过程的反映；

　　由高层领导决定并被考评者认同的，在组织横向是对工作完成效果的最直接衡量方式。

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