案例分析与点评

　　摩托罗拉的绩效治理

　　关于治理与绩效治理，摩托罗拉有一个观点：企业=产品 服务，企业治理=人力资源治理，人力资源治理=绩效治理，可见绩效治理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。

　　摩托罗拉给绩效治理下的定义是：绩效治理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列题目达成一致：

　　1.员工应该完成的工作；

　　2.员工所做的工作如作甚组织的目标实现做贡献；

　　3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好；

　　4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；

　　5.如何衡量绩效；

　　6.确定影响绩效的障碍并将其克服；

　　摩托罗拉以为绩效治理是：

　　1.一个公司总体人力资源战略的一部分；

　　2.评价个人绩效的一种方式；

　　3.重点放在进步员工个人综合技能进步上的一种过程；

　　4.将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。

　　摩托罗拉以为绩效治理有如下五个组成部分：

　　一、绩效计划主管与员工就业务目标和行为标准在充分的沟通的基础上达成一致，终极形成签字的记录，即是员工的绩效目标，它是整个绩效治理循环的依据和绩效考评的依据。

　　二、持续不断的绩效沟通沟通贯串在绩效治理的整个过程，摩托罗拉夸大全年的沟通和全通道的沟通。

　　三、事实的收集、观察和记录为年终的考评做预备，主管需要在平时留意收集事实，留意观察和记录必要的信息。包括以下两点：收集与绩效有关的信息；记录好的以及不好的行为。

　　四、绩效评估会议摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。终极形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。

　　五、绩效诊断和进步这个过程是用来诊断绩效治理系统的有效性，用来改进和进步员工绩效，主要包括四个方面：确定绩效缺陷及原因；通过指导解决题目；绩效不只是员工的责任；应该不断进行。

　　此外，摩托罗拉的绩效考评表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布（是指不管一个部分职员数目有多少，但是都会有一定比例的职员得到相应的考核等级，比如A等占20%，B等60%等等），这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了由于几分之差而无停止的争论。

　　在与薪酬治理挂钩上，摩托罗拉也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地往精确地联系，由于这样既耗费时间，也偏离了绩效治理的方向，绩效治理致力的是员工绩效的进步，而不仅仅是为了薪酬治理服务。

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