原则五：绩效治理不仅仅是人力资源治理部分的工作，而是每一位经理的工作。每一位直线经理在绩效治理工作中，都要和下属员工共同商议，确定员工的主要工作目标及其效果，并给予大量的辅助和指导，以确保绩效的实现。

　　原则六：绩效治理应当包括不同层面职员的衡量指标。从企业高层到中层，从中层到基层员工，绩效治理的关注点逐渐从财务结果转移到偏重内部运营，而衡量的指标也从结果型指标转向偏重过程型指标。原则七：绩效治理必须与薪酬激励体系和员工职业发展体系明确联系起来。

　　绩效治理过程中应当留意的题目

　　1、从观念上正确熟悉绩效治理的价值和地位很多企业的治理者，包括高层领导，都仅仅把绩效治理看作是一个人力资源治理工具，而没有提到战略的高度，没有把它视为一个战略治理工具，因而无法做到将员工的绩效治理和企业的战略目标紧密衔接。

　　2、从体系设计上确保绩效治理与企业战略目标的紧密联系绩效考评能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的关键绩效指标体系的设计，把企业的整体目标公道地分解为每个业务单元、每个部分、每个团队、每个岗位的绩效目标，通过层层绩效目标的实现来确保企业战略目标的终极实现。因此必须建立全面平衡的绩效指标体系，并及时根据企业经营情况的变化进行动态调整。

　　3、要做好绩效治理工作，对各个层次的培训必不可少相应的培训对于做好绩效治理必不可少。对于中层治理职员，使其把握必要的技巧以及针对不同绩效结果的处理手段；对于员工，理解自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系，明确自身的工作目标。

　　4、制定和实施适合本企业需要的绩效治理办法企业必须根据自身的战略目标、目前的发展阶段、行业的特点和员工的素质水平制定相应的绩效治理办法。在绩效考评流程的制定、考评形式的选择、考评周期选择、指标的分解和选择等方面，应当充分考虑以上因素，结合企业实际制定公道的方案和治理办法，而不是直接选择最理想和最完善的。绩效治理体系的完善必须经历一定的过程，循序渐进，急于求成往往适得其反。

　　5、必须重视沟通在整个绩效治理过程中的重要性沟通应当贯串整个绩效治理的过程。在企业设计绩效治理体系和制定绩效治理流程的过程中，企业治理层内部以及治理层与基层员工之间必须进行大量的沟通，只有充分考虑到企业的实际情况和各个层面的意见想法，才能够得到可行的方案，最大程度减小实施的阻力。在绩效考评执行过程中，考评周期期初、期中和期末，考评者与被考评者也要进行深进的绩效沟通，确认绩效目标和衡量标准、传递和反馈绩效信息，以实现既定目标和不断的改进进步。

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