多个中心的职能分配

　　全球化进进第四阶段，跨国网络架构中的不同节点也就自然成为了全球化企业的多个中心，这些中心由于发展历史和行业演变路径的差别，或者表现为功能总部、或者为产品或地区总部，或者干脆为多个营运中心的总部。

　　假如设立全球运作中心，通常主要从以下三个方面因素来考虑：

　　▲提升对市场的反应速度：

　　在全球设立若干平行的研发中心，开发适合当地市场需求的产品和服务，以对当地市场的动向迅速作出反应。比如治理软件巨头SAP公司在德国和美国设立重要的核心模块开发中心，在中国和以色列设立针对中小企业解决方案的全球开发中心。

　　应对供给链治理和零备件的区域供给题目，设置国际物流和采购供给中心，比如松下电器公司就分别在美国、德国、新加坡和巴西设立了全球采购中心，供给各地区的分部。

　　比如上文提到的澳大利亚BHPBilliton公司的全球营销中心就分别设在荷兰海牙和新加坡。

　　▲分权/激励的需要：

　　进步治理效率：通过设置区域总部，下放总部的权力，建立起一个地区内的产品开发、生产、销售、财务等业务活动完全可以独立完成的机制，将地区内的事情全权交给地区营运总部处理。实现人事的本地国际化，给予当地员工尤其是经理层更多的上升机会，减少了“玻璃天花板”的压迫，可以进步当地员工的士气，更好利用优秀确当地人才。索尼在进军美国娱乐业时的作法，德意志银行进军高科技投行业务时的做法，宏团体（Acer）在欧洲以及放手让明基在大陆发展的做法，都是成功的案例。

　　▲本钱

　　一是通过标准化来降低本钱，把总部的服务部分设计为全球化的共享中心。

　　如美国运通90年代在全球建立了4个财务的共享服务中心，目前把4个中心整合为一个全球的财务共享服务中心、沃尔玛的信息总部实际上也是一个包括全球3000多IT技术和信息治理职员的共享服务中心，为它全球的零售网点提供同一和标准的信息服务。

　　所示，BHPBilliton在财务/会计、人力资源以及采购业务功能上通过全球化共享服务运作，获得明显的收益。

　　二是资本市场和避税需要：为方便在多个区域上市融资和获得税务优惠，采用多中心治理的体制以便实现各上市企业的财务和税务的独立策划。

　　利用离岸公司和税收飞地来进行国际税收筹划促使不少公司采用多中心模式，例如施乐公司（RankXerox）实际是由四家平行的母公司——兰克施乐股份有限公司（英国）、兰克施乐控股公司（荷兰）、兰克施乐投资公司（百慕大）和兰克施乐控股公司（百慕大）——组成的，而四家母公司又是由两家领头羊公司，即美国的施乐公司（XeroxCorporation）和英国的兰克公司（TheRankOrganisationPlc）所控制。施乐公司完全控制着第二环节的四家母公司。四家母公司本身组成了兰克。施乐团体（RankXeroxProformaGroup）。兰克。施乐团体拥有下属近50个地方子公司，从而形成了第三层次。

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