我觉得这是一个文化的范畴了。不光是海尔的成功，所有企业的成功，背后的支撑一定是成功的企业文化。但是成功的企业文化，过往也有一个误区，比如说海尔成功了，就是靠文化成功的，所以不断强化这个文化。实在这又犯了一个错误，就是成功的文化不即是这个文化表现形式的本身，而在于这个文化是能够不断创新的，是一个不断创新的文化引领着企业不断地创新，或者保证企业不断地往创新。CyX

　　胡泳：就是说文化不是像化石一样的东西。CyX

　　张瑞敏：对，所以我们过往比较正确的一些东西，或者当时起作用的东西，那种形式、那种文化固化下来，反而成为一种错误了。CyX

　　过往我们夸大人，但是在全球化这么复杂的情况下，没有信息化的手段、没有流程的支持，一个人就是拼上命地往干，也不一定真能完成任务。现在我们新的概念是以目标和业绩为导向。在过往我们曾经以“结果”为导向，当时没有错误，但现在不适应了，“结果”忽略了流程，现在就会变成空中楼阁，所以文化要改变。 CyX

　　人才的“1 1 N”CyX

　　“把外部专家的先进思路和内部海尔人的拼搏精神融合起来，终极带出来一个有竞争力的员工队伍”CyX

　　胡泳：在人才使用上，海尔现在有一个“1 1 N”的模式，您的这个思路是怎么出来的，它的目标是什么？CyX

　　张瑞敏：实际上从大的视角来讲，这是一种开放的视角。过往我们的文化拒尽空降兵，完全是自己培养。在创业的时候，企业小的时候，在发展的过程中，这种文化起了积极的作用。但是到现在的程度下，这个文化就有题目了。CyX

　　“外1”是外部专家，“内1”是原来内部干部，“N”是员工团队，“1 1 N”既不是只找“空降兵”，把内部的人搁置一边，也不是关起门来只用内部人才；而是把外部专家的先进思路和内部海尔人的拼搏精神融合起来，终极带出来一个有竞争力的员工队伍。CyX

　　比如我们内部干得好的干部，也要请一个“外1”，为什么呢？就算你是最好，也不会是全世界最好。假如请进的人和你差未几，但是他的思路也和你不一样，这样会产生脑力激荡，何况在一些专业方面我们的差距还很大。请的“外1”里，很多是有国际至公司或者是有全球化工作背景的人，他们会带进很多新的观点。CyX

　　可以这样说：“外1”是老师，能带给我们全球化阶段的全球化视野，带给我们精湛的全球化素质。但从哲学的角度看，在事物发展的过程中，外因通过内因起作用。同样，“外1”只有通过“内1”才能起作用。CyX

　　胡泳：这与空降兵的做法有什么区别呢？CyX

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