张瑞敏：空降兵的做法是指新人才进进企业后，工作就完全交给你了，完全靠你来做，这马上形成在位者的抵触情绪：我可能不如你，但就算你是强龙，我也要充当地头蛇。现在我们看每一个进来的人，不仅看你有没有这个资历，也不仅是看你来了之后能不能做这个工作，更多的是看文化上的认同，这个认同倒不是说很多的具体做法，就是一条：认同不认同共同把海尔打造成世界名牌。CyX

　　胡泳：可不可以理解为，这是海尔为了自身信息化和全球化的需要，大规模引进人才的一种做法？CyX

　　张瑞敏：历经23年的发展，海尔已经有了国际化大规模的框架，但缺少与这一规模相匹配的组织、流程和人才构架。应该说，它是为了实现海尔打造世界名牌的目标，在人的再造方面所走的路径，我以为这是非常重要的一个步骤，也可以说是一种思路。CyX

　　胡泳：具体的模式呢？比如说以某个业务单元为例，你引进的“外1”、“内1”终极是怎么融合，他们怎么工作，终极“外1”的回属是一种什么状况呢？CyX

　　张瑞敏：比如信息化这块，陈广干原来是惠普的顾问，现在已经加盟海尔，是我们的首席信息官，和我们原先这块工作的负责人一起工作，现在工作得很好。大家的目标是一个，就是打造世界上信息化第一的信息系统，所以他俩协调得很好。在同样的条件下，又看我们现在还缺多少资源，再引进一部分资源。但这个模式不光是吸引外面的人才，它把内部的人也能带起来。我们内部的人过往也不是人人都出类拔萃的，但是在这种情况下，他们就被整体氛围带起来了。CyX

　　胡泳：假如按照通常的做法，随着团体的发展壮大，一些人原来的能力不能满足团体的需要了，这时候很多企业就是直接请人来管，就是所谓的空降兵，即是替换原来能力不够的干部。但是我看您的做法，对原来的人还予以极大的表扬和鼓励，由于他们引进了特别好的人。CyX

　　张瑞敏：这就是“1 1 N”和空降兵的不同处。我觉得你不行，现在我不给你找“外1”，我只要求你工作的目标，你可以判定现在自己的水平。这两者的差距是巨大的，差距有很多原因，第一位是人。假如你到时候搞不好，我来找“外1”，但你就不要在这儿干了，所以还不如你自己往找。CyX

　　所以我们的“外1”都是干部自己找的。我需要的不是找一个人来，那就简单化、尽对化了。不是说“外1”一定是最好的，“内1”一定不好，不是这个概念，“内1”可能是好的，但是由于受到能力的限制，或者由于太封闭了而做不好手头的工作，再来一个人很可能是一个双赢的局面。CyX

　　是不是也可以这样说呢？“1 1 N”，把N往掉，至少是1 1

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