a、充分授权：把权力充分分给下属；

　　很多酒水经销商往往是所有权力集于一身，终极造成一个人思考，单方面决定、事事都要自己管，从而导致工作效率低、决策偏差大、下属员工工作积极性不高、老板自己身心俱累等恶果。充分授权首先“瓦解”了最为低级形态的家族式运营，如“老公主外，婆娘管账，几个亲戚帮忙”。

　　充分授权就是把老板的权力充分地分配给下属员工行使，各管其职，各担其责，把工作最具效率的完成，实现终极营运的高效率和高效益。黄老板在该营销策划公司的建议和指导下，把属于自己“一个人”的权力，根据不同的工作职位和工作内容，将其权力依次分配给了下属，从经理到终端卖手均不例外。这使得员工们的工作积极性高涨：只要在公道范围内，自己有权利按照自己的最佳方法来实现工作的完成、题目的解决、赢利的确保。

　　b、科学分工：制定工作流程，成立工作组；

　　授权与分工是相辅相成的。只有科学的分工，才能有效地、细致地进行授权，而要依层次地、有效地进行授权，就必须有公道的分工。

　　c、系统治理：成立责、权、利治理系统；

　　权力放下往了，分工也细了。情况是否就解决呢？题目在于，权力下放了，是否都有效行使呢？分工细化了，执行是否到位和实效呢？很显然，公司还需要责、权、利系统化的治理，对员工工作量化治理、目标化治理，使大家都能尽其责，施其权，出其力！

　　d、重点把握：分清重要题目和非重要题目的主次关系，该出手才出手，该收手就收手，该抓的抓，该放的放；

　　e、最后，老板还需要不断地学习学习再学习！主动学习，把握新型赢利模式，追赶厂家发展进度；

　　其二是外部品牌化：树立自身企业的品牌形象，用品牌影响厂家、客户，形成自己竞争力。

　　外部品牌化一些方法，如：

　　a、与厂家建立真正的互动合作关系；

　　b、与厂家建立战略合作伙伴关系；

　　c、打造自己的成功的样板市场；

　　d、增强对下游客户的吸引力；

　　e、建立自己的核心竞争力和品牌；

　　酒水经销商，尤其是那些中小型的酒水经销商的日常治理工作，都会或多或少碰到以上三大题目，这个时候经销商所要做的工作必须把重心放在对内的企业化建设、对外品牌化建设这两个方面，才能真正从以上症状走出来，成就自己在经销市场的核心地位和独特价值。

　　王老板的改革。

　　王老板是安徽某二级城市的一位经销商，代理经销着华东某市的酒水品牌。由于往年他在该市将销售额做到了1700万元人民币，在昨天公司总部召开的全国经销商联谊表彰大会上，王老板受到公司的高度赞扬和奖金表彰——他由前年代理该品牌的销售额为800万元人民币，提升到了1700万元人民币，实现了双倍的奔腾。公司对他的努力作了充分的表扬，并当场奖了10万元人民币，以作鼓励。同时，还邀请他作为经销商代表进行了重点发言。他喜上眉梢、神采飞扬……让人对成功者有一种敬佩，甚至是仰视的感觉。可是，在会议中，他发现一年做到3000-5000万销售额的同等级别的经销商大有人在。令他痛苦是，当他晚餐、咖啡厅里和一些同行聊起来的时候……他蓦然发现，那些销售做得特别棒的经销商，天天的工作并非是那种忙得“天晕地暗”的人，而是有序、轻松和舒服，甚至周六日还跳舞蹈、打打高尔夫，不像自己，一年365天，天天从早到晚都在奔波都在忙——自己往进货、自己往找下级经销商、自己和想进的商场谈判、自己不但管着每一个销售主管，而且连每个终端卖手都亲身过问，甚至为客户送货也要操心……王老板觉得自己有点累，尤其想到同行“几兵几卒”就轻易而举的做到了3000万，自己如何做到3000万？当自己做到了3000万，同行又将以怎样的速度倍增……自己如何赶得上？不肯服输的王老板，越想越心累，越想越不服气——他从大会的报告和同行的言谈中，知道要做得更好，一定要把自己批发部作为一个企业进行打理，要进行内部企业化，外部品牌化的经营方式，而不是自己一个人什么都干“个人英雄主义”的时代已经过往了。

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