企业开展招聘工作其目的是为企业的发展挑选可造之才，加进企业后对其进行培训、指导，使其迅速能融进我们的企业文化，尽一切努力使其成为企业所用之才，摆正其工作位置，终极为企业创造财富。

　　那么，在我们的职员招聘甄选工作中、作为一个优秀的人力资源主管，应当如何往辨别人才呢？我以为最少应留意两个方面：1、考核求职者的价值体系，企业想要聘用的人的价值体系一定要符合企业积累起来并依靠其发展壮大的企业价值体系。假如企业夸大顽强拼搏、团队协作，那么聘用的人首先要具备良好的职业道德、勤奋务实优良的工作作风、良好的人际关系处理能力。2、考察求职者的能力和专长。在这里。我们的企业需要明确的是，企业处于不同的发展阶段对人才的需求要求、人才能力弹性是不一样的，假如企业处于事业开创期，应要求求职者具有很强的实际工作经验和能力，保证做到选拔之才即插即用；假如企业处于发展到一定规模时期，那么对求职者更应看中的是其个人是否具有对企业以后发展可挖掘培养的潜力。这就相似在企业的日凡人事治理工作中，对职员的一般考核也同样要留意两个方面：1、员工的目前工作表现，2、未来的工作潜力，一分为二地对待员工。两方面表现都很优良肯定是企业人力资源治理工作中应当为企业留下的人才；表现都差的可以考虑放弃；现在表现好，但没有潜力的，应对其进行个人能力分析，做好员工思想工作，使其充分熟悉自己，安心工作，避免产生员工工作上的心理失衡；现在表现不好、但具有潜力的员工，应分析原因，可能是新进企业时间太短、没有给予良好的培训与指导、是否摆放的位置不对，或者与主要直线领导做事的风格不同等，找出原因对症下药，促进其个人发展。衡量一个人是否具有潜力最直接的方法就是考察他是否具有质变的能力。

　　在招聘工作中，应当清楚地熟悉到：超人是不存在的！企业对所需职员，应公道定位，对求职者所要求的期看值不能太高，乃至偏离实际需要的任职标准。制定选聘职员标准应先重软件、后重硬件，明确企业用人的门槛，太高会招不到人，太低会增加招聘的工作量及招募本钱。不同层次、不同岗位的主管职员、工作职员，要求他们具有的治理能力和实际能力的标准是不同的，企业上层注重决策控制、中层是协调控制、基层是监视与实施执行，决不能笼统对待。岗位任职要求可以通过我们的工作岗位分析，以职务说明书的形式加以明确并确定下来，指导我们的招募活动，只要求职者具有的能力足以能胜任企业空缺岗位即可。企业假如对职员的需求采取了不公道的超越定位，期看值太高，即便你选拔到了预期期看的人才，但由于治理工作中宽度与幅度的失衡、组织中职员结构公道搭配的失衡，企业文化的差异性等，最可能导致的结果是我们的企业治理反而日益混乱，治理者难以驾驭。其原因是，在一个治理组织中的每一位主管职员依据各自承担工作的目标与内容具有的能力要求应是不一样的，应区别对待，除往要求的普遍能力外，其他个人优点在组织中的运用能互补最好。同时我们要明确的是，治理能力只有在实际的工作中通过关键事件（KPI）才能体现出来。要做好这些，首先要求企业人力资源治理部分事先要有完整的企业岗位评估体系，搞好岗位描述与任职要求分析。

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