绩效治理与绩效考核这两者之间相差就两个字，但体现的理念却不一样。

　　绩效治理体现的是治理这个过程，它注重的是过程，通过过程来控制结果。

　　绩效考核它夸大的是考核，关注的更多是结果，就是夸大结果而关注过程。

　　固然从形式上看两者差异并非很大，但在流程上却存在区别。

　　绩效考核的流程主要有两个，一是绩效计划与目标体系的设置，二是绩效评估与回报。

　　绩效治理的流程主要有三个，一是绩效计划与目标体系的设置，三是绩效指导，三是绩效评估与回报。

　　从上面可以看出，绩效治理比绩效考核多了一个流程，就是绩效指导。

　　绩效指导，是指治理职员对员工从绩效计划的制定、指标体系分解设置、考核沟通和结果反馈等全过程的指导与辅助。目的是通过对下属绩效完成情况的不断跟踪，及时提供建议性的反馈，或纠正不良的工作方法来进步绩效，这样可以避免到年底结束时才知道下属职员完不成所计划的绩效指标或工作目标所带来的负面影响。

　　经盛的绩效指导包括两大组成部分，一是绩效沟通，二是绩效时间安排。

　　绩效沟通夸大的是各层的治理职员必须将绩效治理的精神、原则和流程与下属做好充分沟通，不能把它仅仅作为一种控制手段，而必须将它作为一项重要的治理职能，绩效治理的目标是以正激励为主，不是以监视也就是负激励为主。

　　在我们咨询过程中，公司的治理职员往往把考核作为对员工惩罚的一种手段，而作为员工一听到考核两腿就发麻，立即就联想到扣工资、处罚等相关的惩罚措施。

　　绩效治理的正确目的是激励员工，帮忙员工成长，而不是处罚。

　　假如要达到这个目的，绩效沟通就非常重要，如何员工不知道公司要他做什么，如何才能做好，做好了会怎么样，做不好怎么进步，那绩效治理怎么能起作用呢？所以治理职员一定要从绩效计划的制定到考核全过程都要和你的下属做好沟通。例如目标的设置，要让他理解为什么有这样的目标，考核结果要让他知道那些做的好，那些做不好，要怎么进步。

　　所以绩效指导是提供鼓励，方向，指示来帮助下属职员完成绩效指标或设定的工作目标的一种方法。

　　绩效时间安排。我们绩效时间安排是根据公司的绩效治理时间维度来相应跟进的。如月度、季度、半年度和年度，这样每次在绩效考核时都要先做绩效沟通，平常根据实际情况进行绩效指导，确保上级职员与下属员工能有机会共同讨论，回顾跟踪绩效计划完成情况，在月、季、年这三种考核时间维度上，由于可以通过正式会议的形式来确保上下级之间相互讨论绩效计划完成情况，所以它主要是给公司治理职员提供机会和下属共同探讨工作过程中碰到哪些题目，应作哪些调整，要进步哪些能力等。

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