激励体系：三位一体，力促“宽带”

　　鉴于上述宽带薪酬模式的全新要求，该草公司开展了“构建以‘组织优化、岗位设计与价值评估’为基础，以考核激励、薪酬激励和培训激励为主体的企业激励体系”的人力资源治理创新活动。

　　梳理组织部分结构，优化岗位职责体系

　　首先是按照国家和行业有关机构改革的工作部署，在全系统开展了机构改革和减员分流工作。全系统16个单位，机关科室则由原来的176个，精减为125个，减少51个，减幅29%，从业职员减幅35.28%。其次，在全面收集有关工作信息的基础上，对企业流程进行了优化整合，进而对所有岗位的工作职责、任职条件与资格进行了细化和重新界定，形成了规范化、标准化的《职位说明书》。这不仅为员工的选聘、培训提供了标准，同时也为岗位评价、绩效治理、薪酬治理和其他人力资源治理活动提供了科学的依据。运用价值创造理念，首推岗位价值测评

　　传统的薪酬框架下，岗位重要程度往往没有量的界定。因此，人们总以为自己的岗位最重要，相互贬低它岗现象较为普遍。但是，通过借助“要素评分法”而首次推出的“岗位价值测评”，则彻底打破了这种岗位间自以为“重”的局面。该方法将岗位评价因素抽象为知识技能、责任、努力程度和工作环境四大方面，并赋予不同权重300：290：260：150的权重（总权数1000）。最后依据岗位职责大小，分别赋值打分，分值经过系统处理得到定量的岗位价值数。

　　如此，岗位价值测评的结果，不仅为公司内部的薪酬分配与调节提供了科学、公道的依据，也为岗位等级数目及岗内工资变动范围的确定，进而为宽带薪酬设计，以及基于宽带薪酬的激励体系构建奠定了系统、理性的基础。

　　量化细化考核指标，发挥考核激励功效

　　该烟草公司依据“宽带薪酬”理念，在指标提取、赋值和计算出考核系数出来的基础上，重点突出了绩效考核的可激励性。

　　（1）同一岗位的不同员工，考核成绩优秀者，即使岗位级别未得到提升，但按照岗位价值（系数）序列，其享受的价值系数可以得到提升，从而绩效薪酬得到体现。这样的同岗不同薪，有利于发挥考核激励作用。

　　（2）不同岗位的员工，当低岗位员工由于考核成绩优秀而提升的价值系数，由于宽带薪酬的重叠性与高岗位员工的某一价值系数相等时，便可达到“不同岗也可同薪”的效果。如此考核，激励着岗位间员工看重的不再是传统薪酬下的岗位（职务）级别，而是自身的能力和所创的价值。

　　整合价值绩效标准、强化薪酬激励治理

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