与传统薪酬制度相比，该烟草公司更加注重薪酬本身激励作用，在岗级薪酬激励、绩效薪酬激励和特区薪酬激励等方面创新特色彰显。

　　（1）岗级工资激励。该公司宽带薪酬模式在员工基本薪酬方面，主要体现在岗位薪酬的设计上。由于岗级薪酬标准是与岗位价值系数相挂钩的。为了保持岗位内在要求的动态适应性，公司定期对岗位等级进行岗位价值再测评、再排序，并根据经济效益情况设定岗级薪酬基数。员工岗级薪酬按照其所在岗位确定，并根据员工个人历史绩效予以调整。岗级工资标准的计算公式为：岗级工资=岗级工资基数×岗位价值系数。

　　（2）绩效薪酬激励。员工绩效薪酬即是“公司绩效薪酬发放基础×岗位价值系数×绩效考核系数”。就是说，假定公司当月绩效薪酬发放基数为500元，某员工所在岗位的价值系数为1.3，当月绩效考核系数为0.98，则该岗位员工当月绩效薪酬为500×1.3×0.98即637元。由此实现了价值薪酬和绩效薪酬的激励作用。

　　（3）特区薪酬激励

　　固然该公司宽带薪酬较好地起到了选、育、用、留的作用，但对公司内部价值贡献较大者或外部市场稀缺的人才，其效力仍然有限。为此，公司考核薪酬委员会还设立了薪酬特区，旨在使企业的薪酬政策与外部人才市场的薪酬水平接轨，进而进步企业对关键人才的吸引力、增强企业在人才市场上的竞争力。

　　注重人力资本增值、追求员工培训激励

　　该公司高管层以为，实施员工培训，不仅是为了企业的价值提升，同时也是对员工人力资本价值的提升，特别是当培训机会、内容、种类与员工岗位、职务升迁、考核成绩相挂钩时，培训实质上更是一种激励。2002底年至今一年多来，该公司累计培训投资达100多万元。当然，增值培训最富意义的是，还在于它全面提升了公司人力资源治理的核心竞争上风。

　　田螺拍“案”

　　宽带，能否颠覆传统

　　一位出色专业技术职员的薪酬可以与科技部部长的薪酬平起平坐；一位最优秀员工甚至可以拿到副总经理级的高薪，这样一种全新的薪酬分配模式——“宽带薪酬”目前不仅正在个别外资企业中尝试运作，而且正在被援引到国有企业。而在中国传统薪酬制度中，定人定岗，定岗定薪已经成为一个不成文的规矩，要想突破原先工资的级别，只有提级，而这样带来一个直接弊端就是在固定岗位上，员工干得再好，也不可能得到大幅度的加薪，惟一的奖励只有以奖金形式发放的补贴。

　　所谓“宽带薪酬设计”，就是企业将原来二、三十甚至四五十个薪酬等级压缩成几个级别，但将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬治理系统及操纵流程。

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