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浅议沟通与绩效治理(4)

发表日期:2010-05-16 | 来源 :未知 | 点击数: 次 收听:
 
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  但是绩效反馈过程是非常复杂的,并且对于治理者和下属双方来说有可能都是非常不舒服的,因此,应努力尽量避免对抗与冲突的发生。有数据表明,鉴于主管职员的权威性,冲突很可能会以失败的局面收场,因此这一阶段应高度重视面谈策略的选择。在面谈与反馈的一开始,就应该将绩效考核的结果明确而委婉地表达给下属。同时努力营造一个适合沟通的氛围。要花一些时间讨论被考核者绩效好的方面,而不是只说一两句表扬激励的话;当讨论到被考核者投进大量时间和精力而恰正是效果很差的地方时,应留意肯定其付出;要确保把时间和精力用在绩效有可能进步的方面,这样才会给绩效改进带来显著的效果。

  总的来说,下属可以根据工作贡献和工作表现分为4种类型,对于每一类型的下属应采取不同的面谈策略:1、贡献型(好的工作业绩 好的工作态度):在了解公司激励政策的条件下予以奖励;提出更高的目标和要求;2、冲锋型(好的工作业绩 差的工作态度):加强沟通与辅导,建立信任,了解原因以改善工作态度;3、循分型(差的工作业绩 好的工作态度):以制定明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点;严格按照绩效考核办法予以考核,不能由于态度好代替工作业绩不好,更不能用工作态度掩盖工作业绩;4、堕落型(差的工作业绩 差的工作态度):他们会想尽一切办法来替自己辩解,或找外部因素,或自觉承认工作没做好。对此类下属的策略应该是:重申工作目标,澄清下属对工作成果的看法。

  通过以上这样三个步骤对话的绩效治理过程,主管职员很好地承担了绩效治理的责任,扮演了绩效治理者的角色,把帮助下属进步绩效能力的责任落到了实处。实际上,这是一个双方受益的双赢局面,在这个过程中,主管职员和下属都在不同程度上获得了提升。

  还有一个题目需要主管职员特别留意,就是你如何控制绩效治理的过程,如何保证你的评价的公平与公正?最好的办法就是做绩效记录,形成治理文档。作为治理者,养成随时记录的习惯,你将会在你的职业生涯中受益匪浅。

  最后总结一下,绩效治理没有完美的模式,却有成功的方法。“目标 沟通”的绩效治理方式无疑能帮助我们有效实践绩效治理。

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