四、捆绑共生型。新品牌或弱势品牌借助竞争对手的知名度、信誉等无形商誉，和竞争对手在商誉方面捆绑，并应用于广告之中，可以达到让目标受众快速认知的目的。蒙牛被誉为高速增长型企业，在起步发展阶段就很清楚地认识到其与伊利的差距，同时更注重利用伊利的市场资源，在宣传中打出“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业”、“为内蒙古喝彩”、“我们共同的品牌——中国乳都呼和浩特”等，为自身发展创造了良好的市场环境。

　　五、覆盖淹没型。采取压倒竞争对手广告气势的密集型广告策略（包括媒体组合数量、广告发布周期、广告发布频率等），使竞争对手的广告在市场上失去“话语权”，从而引起买家的关注，获得“眼球”，进而获得竞争优势。其实，很多企业争夺“标王”，就是为了这个效应，典型的就是爱多VCD与步步高VCD、蒙牛和伊利的“标王”争夺，都是采取的覆盖型广告策略。　　

　　最后结局

　　很多现实的市场案例告诉我们，企业不能老是想着借助这种“咬”的策略，以期快速成为一个“天使”——企业销售扶摇直上，或许也会使企业走进另一个极端而成为“魔鬼”——销售一落千丈，甚至在轰轰烈烈的广告战中死去。当然，不伦不类、不好不坏地“活着”可能是更多企业所遭遇的结果。那么，“咬”对手通常会有哪些结局呢？这是新品牌、弱势品牌必须时刻做好思想准备。

　　一、企业成功地挑战竞争对手。通过广告战，成功地超越了强势品牌或使竞争对手丧失市场份额，诸如奥克斯空调2001年以来，通过“爹娘革命》、《空调成本白皮书》、《空调技术白皮书》、空调反恐行动、一分钱空调、年检服务生级等“广告 活动”的攻势，在2002年挤进空调市场前5名。

　　二、双方和平解决“广告争端”。广告战打来打去，发现是一个任何一方都玩不起的游戏，或者发现通过阶段性广告战已经达到预期的目的，于是握手言和。诸如TCL美之声与步步高无绳电话最后就是由段永平向TCL李东生提出“议和”，使针锋相对式的广告停了下来。再有，在名人掌上电脑2001年挑战商务通时，广告战处于一种胶着状态，后来名人抛出“致恒基伟业的一封公开信”，提出竞合倡议，其实这是名人达到目的后的“收山之作”。

　　三、比拼双方两败俱伤。在这种情况下，市场上往往还有强大的“第三者”，要知道“螳螂捕蚕，黄雀在后”。这对于一个成熟的行业市场更是如此（每个行业市场三甲地位品牌市场份额都很接近），结果“鹬蚌相争，渔翁得利”，这对于新品牌和弱势品牌来说必须认真思考的问题。

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