企业的生存状况，采访100位企业家，估计会得到100个不同的答案。但是，从这些：过的不错、过的一般、过的还行、过的紧张等等的谈话中，实在感慨最多的就是围绕企业经营本身的题目才是核心题目。一句话，就是如何处理销售和治理的题目。

　　销售和治理作为企业存活的两个必要因素，两者的关系是互为促进又相关制约的，企业对待两者的不同态度，使得企业的实际市场生存态势出现了截然不同的表现：

　　、 重销售，轻治理

　　这个形态的企业很好的代表就是我国目前的中小型企业、私营企业等。他们发展的特殊时期决定了其必然要以销量的快速提升为目的，企业的资源往往对某一行业的切进很正确。企业老板往往没有较高的学历，但是有的是灵活的头脑和超强的胆识，不需要论证企业发展的可行性题目，只要敢干，一头扎下往就会取得不错的收益。

　　这类企业在发展之初，往往凭借小快灵的特点迅速提升了销量，取得了突飞猛进的发展，并成为行业新贵乃至巨头。但是，由于在企业发展过程中过分夸大销售对于公司的主导作用，而忽视了企业综合治理的巨大指导作用，企业在经过了短暂的飞速发展后就会进进一个瓶颈。这个主要是受到行业竞争压力和国家宏观调控等因素导致的企业生存环境的变化。当这类企业在为自己忽视内部治理而买单的时候，失往的是前进的方向和动力，最后落得个“各领风骚三五年”。

　　、 销售、治理两手抓

　　当然，也有这样一类企业：从成立之初就制定了企业短期、中期和远期的发展纲要，辅之以完善的企业经营治理制度，并在企业的日常经营过程中不断修缮，终极形成为企业本身极具特色的文化，从而成为后来企业效仿的典范。比如海尔、如同华为。

　　这些企业作为成千上万个企业中的那么未几的一部分，往往都是各个行业的领头羊和新锐企业。其由特色定位、优化治理同时进行市场销量提升，不是简简单单依靠几个人，加大市场投进就可以解决的。其所产生的行业引导作用同样也是巨大的，是后来企业无法突破的企业特色个性。这类企业在一定时间和地域内，成为行业和区域经济的先锋，在国民生产中起到不可估量的作用。

　　、 先治理，后销售

　　当然，假如留心你也会发现有这么极少数的一类企业：其在企业运营之初，往往会化较大的功夫来定位于行业标注的制定，而不是为了迅速取得市场销量，取得盈利。这个过程可能是三五年，也可能是十年八年。但是，一旦其所制定的行业标准得到市场认可，取得市场主导地位，其所需要的销量就会迅速得以实施。不得不说的是，这类企业主要为外企为主。

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