绩效治理作为一个重要的人力资源治理手段在现代企业中被广泛运用，但在各个公司中运用的程度如何、效果如何，只有那些人力资源部分的头头脑脑们心里最清楚了。在公司里不开展一套绩效治理工作体系，人家说你专业水平不高，但是做了之后才知道这水太深了，想做好真的是很不轻易。所以说，就有了我们今天的ＨＲ话题。让我们听听ＨＲ专业人士的表白吧，不管咋样，能也罢，休也罢，绩效治理这杆大旗我们还得扛下往！

　　绩效治理是目前人力资源治理业内，乃至治理界非常热门的一个话题，几乎每个治理论坛、峰会，每个治理网站都会讨论绩效治理这个题目，有关绩效治理的培训也是最热门的培训之一。这既表明了绩效治理的重要性，也说明了目前对绩效治理题目还没有成熟的解决方案。基于公司实际情况，结合绩效治理理念和方法，我们建立了自己的绩效治理体系。在整个体系是以关键绩效指标（ＫＰＩ）、工作目标和能力发展计划为载体，分为绩效计划、绩效指导和绩效评估三大环节。在这里我想夸大的一点是：绩效考核只是整个体系的一个环节，我们应当更关注沟通和发展。而目前的很多公司关注的还是“考核”，实在考核只是手段而非目的，以考核为目的恰正是很多公司实施绩效治理失败的根源之一。绩效治理能够为企业带来效益进步等诸多好处，但也会造成治理复杂化等题目。而且随着时间的流逝，绩效治理系统很可能就会逐渐流于形式，被做成表面文章。所以对于绩效治理系统也必须随着企业的发展而不断的改进，在不同的发展阶段采用不同的方法和策略。

　　黄德森（ＵＮＩＨＵＢ公司人力资源部经理）：

　　我们公司的绩效治理大致分为三个阶段：

　　第一个阶段是为员工设定绩效计划与关键绩效指标。每位员工都需要设立两大类目标：业务目标与能力发展目标。在整个目标体系中两者大约占７０％——８０％与２０％——３０％的比重。业务目标主要从三个方面考虑：Ａ、财务指标及客户服务指标；Ｂ、关键项目任务目标；Ｃ、组织建设目标（针对治理职员）。能力发展目标主要参考各个职位的能力模型，不超过３个优先发展的能力，治理职员要求设立领导能力发展目标。

　　第二阶段是阶段性反馈与指导。经理职员定期地与员工沟通目标的达成情况，对目标作必要的修改，分析绩效障碍与改进的方法。

　　第三阶段是做绩效评估。主管在被评估者做完自我评估后进行评估，主管评估的结果为终极的评估结果，主管与下属双方在绩效治理表签字，并提交给上级主管确认。

　　由于绩效评估的结果关系到员工的薪资、奖金、培训及发展，而且目标的设置充分考虑到各项业务目标与能力的相互配合，执行的效果比较理想。公司的战略目标及部分目标是员工的绩效计划的基础，所以对公司的战略目标治理过程要求比较严格，公道、正确、清楚的公司战略目标及部分目标以及职位胜任能力模型的正确建立是最为关键的，对于我们公司来说，还处在不断完善的阶段。

营销广告策划网(www.ideatop.net)