李中行（某公司人力资源总监）：

　　固然各个企业都或多或少地开展过绩效考核，进行过３６０度评价，试验了诸如综合平衡卡（ＢＳＣ）等这样或那样的考核方法，然而，当我们这些中国企业的总裁们、各部分负责人、人力资源治理专业人士们在花费几十万甚至上百万的经费以及无数的精力和心血来进行绩效改良时，他们发现，终极结果对他们而言，经常是一个“无言的结局”，横亘在他们眼前的，是各种陷阱、圈套以及带刺的玫瑰……

　　“企业怎样才能有效提升各级治理职员的业绩治理水平，大幅进步经营业绩，以在日趋激烈的市场竞争中胜出？”、“职能治理部分如何保障企业短期利益与长期效益的兼顾？”、“非量化部分如何进行关键业绩治理和量化考核？”、“非量化部分如何成长为企业的战略合作伙伴？”、“如何使非量化部分由本钱中心转化为利润中心？”、“如何保证每一位员工的工作都能给企业带来正的效益增长，而不再是‘劳苦功不高’，‘费力不讨好’？”、“如何真正实现企业所有成员努力结果大于单纯企业员工数目的累加？”……业内对上述题目探求了多种解决方案，而利用以ＫＰＩ（ＫｅｙＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＩｎｄｅｘ关键业绩指标）为核心的业绩治理体系来提升和变革经营业绩治理，可能是目前解决上述题目的一个较好的选择。

　　作为业绩治理的众多工具中的一种，ＫＰＩ不但具有鲜明的国际化特色和市场化理念，而且更辅有一整套从战略规划、组织架构设计、ＫＰＩ分解，到考核评价各个阶段不同流程的操纵方法、实施工具、通用模版，具有极强的操纵性。

　　ＫＰＩ体系自１９９９年由麦肯锡咨询公司正式引进中国后，立即如雨后春笋一般，在国内大中小企业中迅猛发展。其中尤以联想引进、吸收、消化最为彻底和成功（前后用了３年，从团体到各个子公司、分公司直至每个岗位）。后被麦肯锡作为样板在全球推介，并进选哈佛全球治理案例。（目前中国仅３例成功企业案例被哈佛收录，李中行先生即为该项目当时的主要负责人。编者注）。

　　刘兵（北京依莱达信息技术有限公司人力资源部经理）：

　　我们公司的绩效治理方案是从无到有建立起来的，回想整个过程，体会更多的是“实践出真知”的感慨和“没有最好，只有更好”的感叹。刚开始制定绩效治理方案的时候，按照书本和别人的方案做了一套大而全的东西，可是实行的结果却并不理想。痛定思痛后我决定推翻我原来亲手制定的一切，当然这需要很大的勇气和承受很大的压力。万幸，我做到了。我做的第一件事就是把原来不能实施的部分统统停止，取而代之的是简单明了的方案。有些部分经理本身就比较厌烦绩效工作，再让他们填一些莫名其妙的表格，岂不更加增加了他们厌烦的情绪，所以他们反对。绩效治理的方案必须简单明了，便于量化，部分经理能够把握并很好地实施。想想看，假如实施一个３６０度考评，一个人的工作需要八个人来评估，就违反了最基本的经济学原理。

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